Не е изненада, че ефективните иновации могат да бъдат предизвикателство за установените организации. Конвенционалната мъдрост - както е формулирана в класическите томове на бизнес мъдростта като Дилемата на новатора - предполага, че мощните организационни стимули карат големите предприятия да дават приоритет на постепенния растеж в зрелите бизнес линии, вместо да инвестират в разрушителни технологии, които може да се изплатят години по-надолу, но едва ли са пробив в днешния P&L.
Днес ръководителите са наясно с риска да бъдат изоставени. Иновационните цикли са по-кратки от всякога, задвижвани отчасти от Силициевата долина и нейната армия от стартиращи компании и технолози с техните кръгове във всяка индустрия под слънцето. За лидерите на зрели предприятия последиците са отрезвяващи: средната продължителност на живота на една компания на S&P 500 е намалява от 90 години през 1935 г. до 18 години днес. Ако приемем постоянна скорост на отбив, 75% от настоящите членове на S&P 500 ще бъдат премахнати до 2027 г.
По-ясно от всякога е, че устойчивият растеж - дори и в краткосрочен план - е функция на предсказване къде ще бъде топката и изпращане на ресурси там. Разбира се, това е по-лесно да се каже, отколкото да се направи. Инвестирането в разрушителни идеи може да натовари обединението на таланта и капитала на организацията без гарантирана награда. Ако приемем, че вътрешните предприятия показват същото изкривено разпределение за успех като стартиращи компании, по-голямата част от новите инициативи няма да окажат съществено влияние.
Как предприятията могат да рисковат иновациите? Според нас най-важният фактор за иновациите в предприятието е сглобяването на подходящия екип за работата. Създаването на нови начинания не е рутинно по дефиниция, изисквайки лидери, които балансират задълбочено разбиране на клиентите и бизнеса с предприемаческите конски сили, да учат бързо, да изпълняват по-бързо и да се въртят на стотинка.
гъвкаво сравнение на софтуер за управление на проекти
Много големи организации се стремят към вътрешни иновации, като използват способностите на най-добрите си служители, но ние вярваме, че изключителният фокус върху вътрешните таланти е пропусната възможност. В тази статия правим извода, че корпоративните иновационни екипи трябва да се увеличават с гъвкав талант, създавайки иновационна ударна сила с най-добрите черти на двата свята - достатъчно бързина и прецизност, за да се действа бързо при разрушителни възможности, като същевременно се запази дълбоката връзка с нуждите на клиентите и минимизиране на риска от възпрепятстване на основните проекти.
За да обхванем дискусията си защо пъргавите членове на екипа имат значение, ние въвеждаме ключов поглед от Джеф Безос - един от най-иновативните изпълнителни директори в света - който формира доказана философска основа за печеливша иновационна стратегия. След това илюстрираме как включването на пъргав талант може да даде възможност на организациите да следват тези най-добри практики и да постигнат печеливш резултат.
През неговата 2016г писмо към акционерите на Amazon, Джеф Безос отбелязва, че зрелите предприятия взимат висококачествени решения, но са склонни да ги правят бавно. Вместо това, той твърди, „по някакъв начин трябва да вземете висококачествени решения с висока скорост ... ако сте добри в коригирането на курса, грешката може да е по-евтина, отколкото си мислите, докато бавността със сигурност ще струва скъпо. ”
От своя страна стартъпите са известни със способността си да се „въртят“ в един момент - разпознавайки кога дадено предположение се опровергава от ранните данни и изпълнявайки това прозрение, като коригират всичко от своя продукт до целия си бизнес модел, за да отразят новата реалност . От друга страна, предприятията рутинно са изправени пред решения, които могат да засегнат хиляди хора и милиони долари приходи. Резултатът е служителите, които се научават да прилагат структурирани процеси за вземане на решения - култура, която предпазва организацията от недостатъци, но също така насърчава отклонението от риска и постепенността. Как ръководителите могат да възпроизведат гъвкавост в стартиращ мащаб в корпоративна среда, като същевременно запазят качеството?
Един от най-мощните начини за установените организации да се приспособят към бързите темпове, необходими за ефективни иновации, е да се възползва от гъвкавите таланти - висококалибрени фрийлансъри, консултанти и независими работници, които носят нова перспектива, подходяща експертиза, честотна лента и свобода от институционалните норми, които могат и възпрепятстват вътрешните таланти. За да проучим защо, ще разгледаме три тактики, които Безос смята, че са от съществено значение за решенията с висока скорост:
Пол Греъм, старши държавник от Силициевата долина, който подкрепи десетки успешни стартиращи компании като основател на инкубатора Y Combinator, има отбеляза че ако новаторска идея изглежда очевидна в момента, в който я правите, тя може да не е толкова иновативна, колкото вярвате. На пръв поглед най-разрушителните идеи могат да изглеждат смели и дори неразумни - и наистина, повечето от тях ще се провалят.
Когато обмислят разрушителни идеи, големите организации са склонни да се коригират прекомерно в лицето на несигурността, прекарвайки твърде дълго време в събиране на достатъчно информация, за да достигнат висок праг на убедителност. Но сляпото хвърляне на дартс по дъската също не е правилната стратегия. Ключът, според Безос, е вземането на решения с „някъде около 70% от информацията, която бихте искали да имате“.
Включването на пъргав талант във вашия иновационен екип е един от най-ефективните начини за изпълнение на този мандат и късо съединение на разширения цикъл на вземане на решения. Като консултанти и на свободна практика, които постоянно взимат бързи решения в хода на ежедневието си, гъвкавите членове на екипа са по-малко склонни да бъдат затворени в мислене с висока убедителност, което в крайна сметка забавя вземането на решения.
Освен това иновационните екипи могат да подбират ръчно гъвкави членове на екипа с точно познаване на възможността, която им е на разположение. Повечето корпоративни иновационни екипи са съставен на талантливи, добре свързани специалисти, които имат дълбоко разбиране за клиентите на предприятието и основния бизнес, но може да не са експерти по темите в новите области на интерес на компанията. В допълнение към предприемаческия си начин на мислене, фрийлансърите могат да приложат задълбочен опит, за да помогнат на иновационните екипи да достигнат прага от 70% по-бързо, отколкото да разчитат на служители иноватори.
как да изградим рамка
Средната продължителност на живота на една компания на S&P 500 е намаляла от 90 години през 1935 г. на 18 години днес.
В класическата си книга Lean Startup , автор Ерик Рийс адвокати за стратегия „изграждане-измерване-учене“ за стартиращи компании, отбелязвайки, че иновациите са „обратна връзка“, която помага на основателите да решат кога да продължат и кога да се въртят. Факт е, че повечето разрушителни идеи няма да се откроят - и най-добрият начин да се ограничи рискът от недостатъчен избор на грешен кон е вземането на обратими решения. По думите на Безос, ако дадено решение е обратимо, „и какво, ако грешите?“
Вместо да инвестират оскъден талант и капитал в недоказана идея, организациите трябва да се стремят да правят иновации в рамките на структура, която им позволява да тестват предположенията и да повтарят, докато вървят, променяйки посоката, без да се чувстват обременени или ангажирани. Висококачественият талант е първата и най-голяма цена при преследването на иновационна стратегия - без да се включват алтернативните разходи за изтегляне на най-добрите служители от други проекти.
като се опитваме бързо да разрешим потенциално сложен проблем, най-вероятно ще разчитаме
Един ясен начин да направим ново предприятие по-„обратимо“ е използването на пъргав талант за изпълнение на първите няколко повторения на цикъла за изграждане на измерване, тестване на предположения и изграждане на MVP без разходи и прекъсване на незабавното назначаване на вътрешен екип към задачата. Предприятията дори могат да назначат отделни гъвкави членове на екипа, които да прилагат конкурентни подходи към същия проблем, паралелизирайки иновационния процес, без да отклоняват ресурсите на пълен работен ден.
След като една валидна идея бъде потвърдена, изглежда разумно да бъде нает вътрешен екип за иновации, който да я изпълни. Вътрешните заинтересовани страни са най-близо до клиента и в повечето случаи ще бъдат най-добре подготвени за творческия процес на трансформиране на нови идеи в нови продукти и услуги, които всъщност ще успеят.
От друга страна, по дефиниция иновациите предполага разширяване на компетентността в рамките на даден бизнес или дефиниране на изцяло нова компетентност под формата на чисто ново предложение. Съществуващите служители не винаги могат да бъдат оборудвани за изпълнение на ново начинание, което е 180 от съществуващите продуктови линии. С времето, за да се увеличат, те могат да се подготвят за работата, но преназначаването на съществуващи служители или просто наемането на нов екип от служители може да бъде мъчително бавно на конкурентния пазар.
Висококачественият пъргав талант може да запълни празнината между валидирана идея и реален продукт, което позволява на организациите да доставят на клиентите достатъчно бързо, за да победят конкуренцията, докато не може да се събере висококачествен вътрешен екип без компромис. Както Безос ни напомня в писмото си за акционери, „скоростта има значение в бизнеса“ - изпращането на променящ играта продукт на първо място за победителите може да направи разликата между предприятието, процъфтяващо или умиращо през следващите години.
Всеки изпълнителен директор разбира колко е важно да останете в крак с тенденцията и да нарушите бизнеса си, преди другите да могат да го направят вместо вас. Но изпълнението на този принцип и отделянето на ресурси за разрушителни проекти в условията на значителна несигурност не винаги е толкова лесно, колкото изглежда, особено за големите предприятия, които са свикнали с по-съзнателен подход.
В крайна сметка разликата между предприятията, които правят иновации и тези, които стагнират, не е прецизността на стратегическите им прозрения, а тяхната вероятност да предприемат действия. Използвайки гъвкав талант, за да намали енергията за активиране на преследването на иновации и да взема решения с по-голяма обратимост и бързина, зрелите организации ще бъдат в по-добра позиция да отблъскват конкурентните заплахи от пъргавите участници и да въвеждат иновации по пътя си към дългосрочен, устойчив растеж.
