Преди беше кариерата да се играе в една фирма. Докато заглавията се променяха и отговорностите нарастваха, служителите натрупаха впечатляващ мандат, измервайки услугата на своята компания от десетилетия. Върхът на професионалните постижения беше ъгловият офис, разположен спретнато на върха на ясно дефинирана корпоративна стълба. Днес кариерата играе различни функции, работни места и дори индустрии, като често работниците изискват смяна на компании, за да напредват. В резултат увеличаването на текучеството на служители се превърна в неизбежен страничен продукт от съвременната кариерна пътека.
Увеличаването на текучеството на служители се превърна в неизбежен страничен продукт от съвременната кариерна пътека.
Все по-голям брой изследователски документи документират различните макроикономически, поколенчески и технологични двигатели на променящата се кариера. На преден план винаги е дискусията на Millenials и напоследък Поколение Z . По-млади работници, макар и не по-малко мотивирани от професионално развитие , сега дайте приоритет на различен набор от цели, включително гъвкавост на графика, обучение за лидерство и работа по насочване, която те намират за значима. За да постигнат тези цели, работниците очертават нелинейни кариерни пътища, които от своя страна изискват от компаниите да адаптират очакванията.
Привличането, придобиването и ангажирането на най-добрите таланти е от решаващо значение за поддържането на конкурентно предимство. Може да бъде и много скъпо. Човешките и бизнес лидерите имат висцерален стремеж да държат страхотни хора, когато ги намерят. Поради тази причина задържането отдавна се брои сред най-критичните KPI за здравето на фирмата. Въпреки това, поради причините, разгледани по-горе и много други, дългосрочното задържане на служители все по-често изглежда невъзможна задача.
Както е подчертано в скорошен LinkedIn Глобални тенденции за набиране на персонал Отчетът е, че текучеството на служителите е най-високо в приоритетни роли като продажби, инженеринг и операции. Такива служители с висока стойност се търсят и често са принудени да напуснат. Традиционно идеята за загуба на такива служители - особено за конкурент - може да се счита само за загуба. Такова отвращение от загуби е оправдано; придобиване и включване на нови служители са скъпи . В резултат на това повечето компании гледат с ужас на напускането на служители, но те трябва да възприемат подобно поведение като възможност.
Традиционните корпоративни кариерни пътища определят мандата на служителите
Преди беше кариерата да се играе в една сграда. Докато служител се доказа, тя постепенно се премести в по-добро кубче, спечели повече отговорности и спечели по-голяма заплата. Пътят беше ясен и често линеен. Върхът беше ъгловият офис, може би един сред изпълнителния апартамент.
Практическите съображения подкрепиха този път на кариера. Самите компании поеха дългосрочни ангажименти към служителите, като често осигуряваха сигурност на работното място, значителни здравни придобивки и пенсии. За млад професионалист е било логично да се ангажира цяла кариера с една компания.
Корпоративният контекст обаче се промени и предложението за такива служители също. В ерата на сливания и поглъщания, собственост на частни капиталови дружества и привидно всеобхватно намаляване, нито една работа не е трайно сигурна. Освен това много корпоративни ползи са премахнати или значително намалени. Например участието на служителите в планове с дефинирани доходи като пенсиите има постоянно намалява през последните 25 години , заменен от нарастването на плановете с дефинирани вноски като 401 (k). В подобна тенденция служителите все повече допълват разходите си за здравеопазване .
Снимка на развиващата се корпоративна среда
Въпреки че връзката между работодател и служител със сигурност се е променила, тектоничните промени също засягат фундаменталния характер на работата. Bersin от Deloitte идентифицира седем ключови разрушителя стимулиране на безпрецедентна промяна и възможности в бъдещето на работата. Сред тези фактори се очертават променящият се характер на кариерата и експлозията в контингентната работа. Компаниите, които не успяват да разработят стратегии, които конкретно се справят с тези разрушители, рискуват да затруднят иновациите и да ограничат достъпа си до критично необходими умения.
Средният мандат на служител под 36-годишна възраст е 3,2 години . Многобройни разговори с мениджъри по наемане потвърждават тази статистика, особено в насочени към технологията роли, при които мениджърите осъзнават, че служителите са свръхсъзнателни за необходимостта от непрекъснато придобиване на нови умения. Берсин отбелязва, че днес полуживотът на уменията е между 2,5 и 5 години . Когато служител започне да чувства, че вече не придобива умения в настоящата си роля, тя вероятно ще започне да търси следващия концерт.
Прескачането на работа, отслабена в исторически план, се възобновява, като се поставя под въпрос лоялността на работниците, но сега подобно поведение изглежда ускоряване на кариерното развитие . Веднъж ръководени от кариерни консултанти, рекрутери и преобладаващи настроения, професионалистите в миналото са били насърчавани да създават репутация на промоции в рамките на една компания. С рядко изключение подобен напредък изисква поне ангажимент от три до пет години за един работодател.
В отговор на тази реалност служителите често търсят по-големи възможности за обучение, по-бързо повишаване и нарастване на заплатите, като сменят компаниите по-често. Преследвайки такава възможност, като WSJ доклади , почти един на всеки седем от 6,1 милиона американски безработни американци е доброволно безработен, напуснал предишна позиция, за да търси друга. Богат пазар на труда доведе до такава безработица до почти 20-годишен връх.
Най-иновативните компании възприемат по-кратки мандати на служителите, като често получават огромно въздействие от това, което иначе би могло да се счита за по-малко ценни работници. Например, както предишният главен директор за таланти на Netflix споделя в Статия от FastCompany , служителите „изграждат умения по-бързо, когато сменят компанията поради кривата на обучение.“ Нейният съвет към компаниите: „разглеждайте служителите като интелигентни сътрудници от самото начало.“
Парадоксално, но оскъдното време може да доведе до изобилие от резултати.
С други думи, ако както новоназначените, така и компаниите признаят, че часовникът отминава първия ден, може би и двете ще се отнасят към следващите две години с по-голяма спешност. Парадоксално, но оскъдното време може да доведе до изобилие от резултати.
Водещите компании се адаптират към по-краткия мандат на служителите
Институтът за човешки капитал (HCI) го казва направо : „Задържането е надценена стратегия, която застрашава успеха, дълголетието и конкурентното предимство на компанията в работната сила.“ Вместо да се стремят единствено да държат на служителите, компаниите трябва да се съсредоточат върху насърчаването на стратегии и култура, която обхваща смесена работна сила. Смесената работна сила ангажира традиционни служители, гъвкави и сезонни работници, изпълнители и на свободна практика.
Култивирането на смесена работна сила позиционира компаниите за достъп до критичните умения, необходими за изпълнение на техните мисии. Такава култура служи и като двигател на иновациите.
PwC намира че 76% от изпълнителните директори са загрижени за наличието на критично необходими цифрови умения в работната си сила и само 26% установяват, че е лесно да се привлекат такива таланти. Същото проучване установява, че по-голямата част от фирмите отговарят на тези предизвикателства чрез прилагане на стратегии, които ще им позволят да получат достъп до по-голямата част от новата икономика на талантите. Забележително е, че четирима от петима си партнират с външни доставчици и почти същият дял обхваща мобилната и дистанционната работа.
В заключение да разгледаме донякъде смелата представа, че дългогодишните служители често са най-малко вероятният източник на иновативно мислене. Подчертавайки тази точка, Harvard Business Review (HBR) изследвания на „аналогични полета“ установи, че колкото по-далеч е работникът от контекста на целевия проблем, толкова по-нови решения са предвидили.
Илюстрирайки това твърдение, изследователите отбелязват примера с включването на покривачи и скейтъри, за да разгледат проблема с нежеланието на дърводелеца да носи предпазни средства. Фигуристите предвиждаха решения много по-нови от тези, приети от дърводелците. В корпоративните условия ръководителите и мениджърите по наемане трябва да вземат предвид - дори да търсят - потенциалните „скейтъри“ и да използват силата на потенциално по-кратките мандати като конкурентно предимство.
