Резюме

Какво представлява конкурентната стратегия?

• Преди своята златна епоха в края на 20-ти век, корпоративната стратегия се фокусираше предимно върху това как да поддържа монополи.
• Започвайки в края на 70-те години, Майкъл Портър представи редица популярни стратегии * рамки *, особено неговата * рамка * от пет сили * и общи стратегии.
• Общите стратегии твърдят, че конкурентното предимство може да бъде постигнато чрез ръководство на разходите, диференциация или целенасочена комбинация от двете.
• Чрез своята рамка за позициониране на дейности *, Портър предписва, че компаниите могат да постигнат конкурентно предимство чрез три стратегии за позициониране: въз основа на разнообразието, нуждите и достъпа.
  • Въз основа на разнообразието: произвежда подмножество от продукти или услуги на цяла индустрия. Сегментирането работи чрез избора на офертата, а не от клиента.
  • Въз основа на нуждите: се фокусира върху сегмент от индустриални клиенти с цел да отговори на всички техни нужди.
  • Въз основа на достъп: е насочена към клиенти със сходни характеристики, но различни пътища за достъп до продукта / услугата. Използване на адаптирани методи за представянето им на пазара.

Успехът на Nvidia чрез позициониране въз основа на нуждите

• Въпреки че е на 24 години, акциите на Nvidia са нараснали с 1100% през последните четири години. Той също така има 48% ръст на приходите на годишна база и 58,8 брутни маржове.
• Той е изградил успешна ниша, като се е фокусирал само върху сегмента за графична обработка (* GPU *) на пазара на чипове, където има около 80% от пазарния дял.
• Фокусираният подход на Nvidia му позволи да ускори иновациите в * GPU * с по-бързи темпове от пазара на централните процесори (* CPU *), тъй като около него се формират нови индустрии като изкуствен интелект и автомобилни автомобили.
• AMD, основният конкурент на Nvidia, се представя слабо в сравнение, тъй като подходът му е по-обобщен, което води до разводняване на усилията.

Pinterest намери ниша чрез позициониране, основано на разнообразие

• Pinterest закъсня за пазара на социални медии, но на седем години е 10-тата най-ценна частна технологична компания в света с 12,3 трилиона долара.
• Той има 200 милиона активни потребители и приходите могат да достигнат 600 милиона долара през 2017 г.
• Като се фокусира върху определени сегменти за визуално откриване, като мода и дизайн, той създаде фокусирана потребителска база с дефинирани случаи на използване на платформата. 81% от потребителите са жени.
• 5% от световния трафик на реферални връзки идва от Pinterest. 55% от потребителите използват платформата за търсене на продукти за закупуване, в сравнение с 12% от тези във Facebook.

Xoom спечели конкурентно предимство, като прие позициониране въз основа на достъп

• Xoom постигна успех на пазара за директни плащания, защото осъзна, че нуждите на изпращачите на пари са често срещани, но те имат различни начини за достъп до услуги. За разлика от традиционните оператори като Western Union, Xoom предлага повече възможности за изпращане и получаване на пари.
• Избягването на управление на клон спести пари на Xoom, насочвайки инвестициите към изграждане на неговата технология и гамата от възможности за приемане за потребителите. Брутният му марж редовно е бил с 20 базисни пункта по-висок от Western Union
• PayPal купи Xoom за 890 милиона долара през 2015 г. Въпреки че беше кралят на електронните плащания, PayPal се нуждаеше от Xoom за своя опит в позиционирането въз основа на достъпа. Xoom работеше като канал, позволяващ плащания вместо PayPal (и всъщност Western Union), което изискваше потребителите да бъдат в неговата екосистема.

Еволюцията на корпоративната стратегия

В рамките на света на бизнеса, теориите за конкурентна стратегия отпреди 20 век, фокусирани върху бинарни резултати; главно как да ударим пазари с монополи и споразумения за изключителност. Тъй като пазарите стават по-освободени, ангажиментите и специализациите стават по-важни и дори ученията от средата на 20-ти век се насочват към получаване вътрешна конкуренция в рамките на бизнес анализ.

В края на 70 - те години на миналия век конкурентната бизнес стратегия навлезе в масовия ток чрез публикуването на Майкъл портиер обадете се Рамка на пет сили . Той предлага инструмент за анализ на конкуренцията за оценка на пазарите въз основа на динамиката на пазарната сила на купувача и доставчика, заплахата от нови участници и заместители и цялостното съперничество в индустрията. Можете да прочетете по-подробно обяснение на този метод тук .

Нейното продължение беше наречено Конкурентна стратегия , който въведе концепциите за родови стратегии. изток рамка се основаваше на твърдението, че за да поддържа над средното дългосрочна рентабилност, една компания изисква устойчиво конкурентно предимство. Има два начина, по които компанията може да притежава това: чрез най-ниски разходи или чрез стратегия за диференциация на продукти / услуги. Фирмата трябва да постигне една от тези или третата специализация, фокусирана върху някоя от стратегиите в рамките на конкретни пазари. Ако компанията не се съсредоточи върху някоя от тях, тя може да се опита твърде много с конфликтна стратегия, в резултат на което да бъде „ хванат в средата ”. Следващата фигура показва графично представяне на двете си рамки основна стратегия:

Общите стратегии на Porter вдъхновяват безброй казуси, като отчитат успешните видове конкурентни стратегии, прилагани от компании като Walmart, Southwest Airlines и Ikea.

През 1996 г. Портър пише „ Какво е стратегия? ”, Които представиха своите стратегии за позициониране на дейността, описвайки пътищата, които компаниите могат да поемат, за да получат конкурентно предимство в рамките на веригите за създаване на стойност. Той пише, че има три дейности, които могат да се следват в рамките на това рамка позициониране, въз основа на разнообразието , въз основа на нуждите Y. базиран на достъп . Допълвайки общите стратегии, тези тактики дават по-ясни пътища към това как една компания може да спечели конкурентно предимство и следователно да бъде успешна в рамките на по-широка обща стратегия.

Например, обща стратегия за управление на разходите просто предполага, че една компания трябва да произвежда на най-ниска цена. Но как една компания стига до този момент? Стратегиите за дейност на Портър допълват тази работа, като предлагат позициониращи маршрути. Те са визуално показани по-долу, последвано от обяснението им с някои примери за конкурентни стратегии от успешни компании от епохата.

1. Позициониране въз основа на сортове

Това е стратегия, при която една компания произвежда подмножество от продукти или услуги на цяла индустрия. Следователно вие избирате да не сегментирате от клиента, а от избора на офертата. Този фокусиран подход може да позволи на компанията да постигне мащаб чрез специализация и чрез разпределяне на ресурси в конкретни области, които й позволяват да ускори иновациите, да стимулира по-добро обслужване и да постигне по-ниски разходи.

Портър използва примера на Jiffy Lube за успешно позициониране въз основа на сортове. Бизнес, който той цитира, казвайки, че е успял да произвежда изключително автомобилни смазки и без допълнителни продукти или услуги. Това доведе до по-бързо обслужване, по-ниска цена и превъзходен продукт.

2. Позициониране въз основа на нуждите

Обратното на сортираното позициониране е опцията за просто разделяне на клиентските сегменти и задоволяване на всички техни нужди. Това изгражда върхови постижения чрез разбиране на клиент и улавяне на цялата им верига на стойността чрез персонализирани услуги и повтарящ се бизнес.

Примерите, предоставени за тази стратегия, са в индустрията за управление на богатството. Чрез което Trust Bessemer Y. Citibank те бяха успели да се насочат само към клиенти с разследваеми активи съответно от 5 милиона и 250 000 долара.

3. Позициониране въз основа на достъп

Крайната стратегия е насочена към клиенти, които имат подобни нужди, но с различни пътища за достъп до продукта или услугата. Достъпът може да бъде дефиниран от географията на клиента или от мащаба на клиента, така че бизнесът изисква различни методи за доставка, за да може да им обслужва ефективно.

Кина Carmike (продадени през 2016 г. на AMC Театри ) беше предоставен като пример за успешно прилагане на тази стратегия. Това беше верига от кина, насочена към малки зрители в селските райони. Операцията на централна корпоративна функция позволи на Carmike да спечели икономия от мащаба, но достави филмовото изживяване чрез персонализирана местна услуга. Един от споменатите примери беше чрез режисьори на филми, които познаваха клиенти по име и публикуваха свои собствени маркетингови кампании.

при проектирането на презентация, кое е правилно?

Съвременни примери за конкурентна стратегия

Когато говорим за стратегията на дигиталните компании, разговорът обикновено е поставен в концепции за иновации, по-специално към идеите на Клейтън Кристенсен за Разрушителни иновации . След като обаче една компания направи иновация, тя все още трябва да има стратегическо планиране, за да гарантира, че може да изпълни и да се възползва от конкурентното предимство. Мислим за Apple и Nokia, когато говорим за компании, които са видели съответните си стратегически успехи и неуспехи до голяма степен под наблюдение в последно време.

Като се има предвид, че конкурентните стратегии на Портър са на повече от 20 години, тази статия ще използва неговите рамка картографиране на дейности за демонстриране на предимствата на стратегическото планиране чрез примери за успешни истории в цифровата икономика.

Разнообразно позициониране: Nvidia

Nvidia е производител на графични процесори ( GPU ), която на 24-годишна възраст регистрира годишен ръст на доходите от 48% и брутните маржове малко под 60%. Впечатляващи цифри за зрял бизнес.

GPU е изобретен от Nvidia през 1999 г. И в рамките на огромния пазар на чипове, той остава единственото предложение, което произвежда. Ако разгледате уебсайта им, вместо да има стандартния раздел „Продукт“, в който са изброени хардуерните му типове, Nvidia показва „Платформите“, за които е създадена. GPU . Това е особено уместно като успешно прилагане на позициониране въз основа на нуждите като сила на Nvidia GPU е толкова силна, че е адаптирала своите SKU точно според спецификациите на вашите групи клиенти.

The растеж на видео игрите помогна да се стимулира търсенето на GPU и следователно успехът на Nvidia. Половината от доходите ви идва от този сектор. Такава специализация не е ограничила Nvidia; вместо това, тъй като те породиха нови индустрии, те се увлекоха от мощната технология, която тя създава. Самоуправляващите се автомобили и добавената реалност са два примера за нови случаи, към които Nvidia се е приспособила и сега обслужва. The GPU сега те са центърът на вселената на изкуствения интелект, която също ще бъде използвана, за да помогне идват в крак с иновациите скорост на процесора GPU .

The цена на GPU е пораснал през последните години поради копаенето на криптовалути, което благоприятства GPU по-силен. През юни 2017 г. анализатор изчисли, че добивът на криптовалута е извършил само стойност от 100 милиона долара в продажби за Nvidia само за 11 дни. Това може да се нарече случайност или положителен външен ефект на вашата технология, който дава възможност за нови пазари.

Като пионер на GPU , Nvidia се превърна в пазител на екосистемата, използвайки събития като Технологична конференция да обедини заинтересованите страни и да остане в центъра на производството.

С течение на времето усилията ви в развитието GPU са помогнали на Nvidia да ускори подобряването на производителността спрямо преобладаващата среда на централни процесори ( процесор ). Чрез този централен пример Законът на Мур в действие също е увеличил собствения си пазарен дял спрямо основния си конкурент AMD :

В сравнение с AMD, Nvidia постоянно се превъзхожда. От гледна точка на възвръщаемостта на акционерите, тя е върнала приблизително 850% повече от AMD през последните четири години:

С 58,8% брутен марж, Nvidia превъзхожда AMD (23,4%) с близо 35%, което е отрицателен бизнес за EBITDA. AMD също яхна вълната от GPU и той има сравними изходни характеристики от своите чипове. И така, защо се представя недостатъчно финансово? Е, AMD не е толкова фокусиран, колкото Nvidia - той прави и процесор , където се конкурира силно с Intel. Включих се в грозно и продължително дело с Intel по антитръстови въпроси, които го разсеяха през последното десетилетие, както и борба с Nvidia в GPU висок клас. AMD е претоварена и следователно печалбите са малко разочароващи.

Необходимо позициониране: Pinterest

Златната ера на пионерите в социалните медии може би отдавна е отминала. Въпреки продължаващата си популярност, Facebook, Twitter и LinkedIn се появиха преди повече от десетилетие. Разходите, необходими за изграждане на мрежа и привличане на потребители, са прекомерни и дори да не са пазари на обща печалба , щеше да е необходим смел бизнес, за да опитате. Сега вниманието е насочено към съобщения и взаимодействие. Доминирането на Facebook се демонстрира чрез закупуването на две от най-обещаващите компании, които наскоро се появиха от този сектор, Instagram и WhatsApp.

Една такава компания, която наскоро намери успешна ниша на този пазар, е Pinterest. На седем години той все още е сравнително млад и лети до голяма степен под радара, но все пак е на стойност 12,3 милиарда долара ( 10-та рота най-висока стойност). Вашата мрежа има 200 милиона активни потребители месечно , половината от които живеят в САЩ 81% от които са жени . Увеличихте първоначалната си потребителска база чрез тактика за препоръчване, като се избягват скъпо платените методи за придобиване. Pinterest се превърна в зрял и конкурентен пазар чрез позициониране, основано на нуждите. Придава стойност на специфични типове потребители, които използват мрежата, за да откриват и купуват нови неща. Ако търсите в Pinterest, ето какво виждате:

Неговият интерфейс за списъци, базиран на снимки, позволи на Pinterest да се увлече естествено в дейности, които се възползват от това, като споделяне на интериорен дизайн и модни идеи. Потребителят се възползва, защото за разлика от, да речем, раздела „Препоръчано за вас“ на Amazon, тези списъци се запазват от потребителите и предлагат по-изчерпателни и по-малко пристрастни предложения.

След като дефинирахме психографиката на лоялните потребители и случаите на използване на мрежата е a коча билка за продавачи. Pinterest може да се е опитал да се конкурира с по-широките социални медии, като е човек от типа „направи всичко, разумен“. Вместо това, той обхвана своята основна потребителска база и тези, които генерират най-голяма стойност от списъци, базирани на изображения. Тази стратегия за брандиране е довела и до стойността за другата страна на своя пазар, рекламодателите.

A елемент, който вече е изтрит От страна на частната компания тя показа статистика на своите потребители, която показва, че 93% от тях са използвали платформата за планиране на покупка и след това 52% са я закупили онлайн. то е вторият по големина източник на реферален трафик с Shopify и средният му размер на поръчка от $ 50 е най-високият от всички социални мрежи. Той генерира 5% от целия реферален трафик в мрежата. Разследване на Докладът за тенденциите в интернет на Мери Мийкър през 2016 г. показа как Pinterest стимулира голям трафик за онлайн пазаруване:

Въпреки че започна да публикува приходи от 2015 г., Pinterest направи 100 милиона долара през тази година, нарасна до 300 милиона през 2016 г. и може да достигне 600 милиона до 2017 г. . SharesPost International изчислява, че годишните приходи ще продължат да се увеличават до 40-45% годишно до 2020 г. Чрез позициониране, основано на нуждите, Pinterest изгради доходоносна мрежа, обслужваща целеви потребители и чрез нея намери възможности за приходи чрез реклами на реферали.

Позициониране въз основа на достъп: Xoom

Смятам, че Xoom е най-добрият пример за цифрови компании, които са използвали ефективно позициониране въз основа на достъпа за изграждане на конкурентни предимства, са тези в индустрията за парични преводи. Що се отнася до паричните преводи, традиционният процес е, че изпращащите отиват до офис на марка (например Western Union) и след това получателят го взема от друг офис в страната на местоназначението. Разбира се, работи, но кой има най-голяма полза от това? Western Union, разбира се, който държи потребителите в своята екосистема, независимо от ангажиментите, които потребителите трябва да поемат за изпращане или получаване.

Като избягвате да използвате собствената си инфраструктура и действате като фасилитатор на трансфери, Xoom (създадена през 2001 г.) даде на своите клиенти повече възможности. Xoom ще позволи на изпращача да изпрати по телефона си и след това получателят може да получи пари по различни начини, като банков превод, презареждане на телефона или теглене на пари в брой.

Като не дефинира вземането на пари в брой в офисите на Xoom и вместо това използва марки на трети страни, това увеличи възможностите, достъпни за клиентите. Това също беше доходоносно за Xoom, тъй като в процеса той спечели и по-високи брутни печалби от Western Union, тъй като не трябваше да изгражда собствена собствена клонова мрежа.

Xoom показва чудесен пример за създаване на конкурентно предимство чрез позициониране въз основа на достъпа. Потребителите му имат същите нужди (изпращане и получаване на пари), но всеки има нюансирани аспекти на своите нужди въз основа на своята география. Събирането на пари в брой за градски получател може да бъде лесен вариант, но за селския жител удобството да бъде получено чрез кредит по телефона може далеч да надвиши неприятностите при пътуване до място за вземане на пари в брой на филиал.

PayPal най-накрая купи Xoom през юли 2015 г. на оценка от 890 милиона долара , 32% премия над цената на акциите ви по това време. Като се има предвид, че PayPal е гигант за парични преводи, защо просто да не репликирате самия Xoom? Е, вашите намерения ще бъдат движени от закупуването на собствения капитал на марката на Xoom, но също така и чрез закупуването на неговия опит, за да спечелите конкурентно предимство чрез позициониране на базата на достъп. Системата за плащане P2P на PayPal има тонове на Western Union, при които за да може един потребител да изпраща на друг, и двамата трябва да имат акаунти в PayPal.

Обобщение

Намираме се в невероятна епоха на иновации, като стартиращи компании и компании нарушават правилата и добавят стойност към потребителите чрез повече избор и полезност. Една от причините обаче много стартъпи в крайна сметка да се провалят е, че следват манталитета „ако го изградиш, те ще дойдат“. Това води до ситуации, при които стартъпите маневрират на своите пазари, без да обмислят как могат да получат конкурентно предимство.

Сега има много техники на конкурентна стратегия за анализ на индустриите и конкурентите. В рамките на тези рамки на Майкъл Портър предоставят стабилни инструменти за компаниите, които да използват за планиране на позиционирането си на пазара. Въпреки че наближават 40-те си години, те все още са твърди за цифровите компании да използват като пример кога направете бизнес модели и съставянето на конкурентна информация.