Ако история ни казва нещо, тенденциите в отдалечената работа ще продължат да правят нашите екипи по-разнообразни и мултикултурни. С това идва сложен пейзаж за навигация, такъв с възможни грешни стъпки и погрешни интерпретации зад всеки ъгъл. Междукултурната комуникация на работното място отнема време, за да се разбере, но лидерите, които разбират разликите между държавите, могат да оформят организационна култура около това, което всеки човек трябва да бъде продуктивен и иновативен.
Изследователите отдавна се интересуват от общите черти и дисонансите между културите. Появиха се няколко рамки, които предоставят начин за измерване на характеристиките на страните по света. Те също така представят културни нюанси, които трябва да знаете, за да управлявате ефективно междукултурния екип.
Въпреки че те могат да бъдат обобщения и не са предназначени да обозначават група хора, тези рамки са добро място за започване на по-добро формулиране на различията. Те хвърлят светлина върху ефективната комуникация, осигурявайки структура за екип и изграждане на професионални отношения. Преодоляването на междукултурните бариери за комуникация изисква систематичен и съпричастен подход.
Навигиране в различни стилове на комуникация
Нюансите на общуване преобладават във всички видове взаимоотношения, но разговорите между членовете на екипа са особено критични. Лидерът на мултикултурен екип има предизвикателството да разбере различията между културите, за да създаде ефективен екип. Един полезен инструмент за подхода към това е Erin Meyer’s Карта на културата . Тя изгради рамка за разбиране на характеристиките на комуникацията в страни по света. Заедно с други източници на изследвания се появяват по-дълбоки модели, които сочат към по-добър начин за комуникация.
Яснота и неяснота в вербалната комуникация
Ерин Майер определя основната разлика в стиловете на комуникация, като оценява признаването на контекста. Във всяко дадено общество има набор от разбрани референтни точки и общи познания. Този споделен контекст може да диктува колко изрично или неявно някой ще комуникира.
В общество с висок контекст като Китай или Япония се приема, че има голямо количество споделено разбиране и общи референтни точки. Смята се, че хората в стаята имат достатъчно информация за дадена ситуация, за да направят правилно заключение, без да е необходимо да го казват на глас. Други форми на комуникация, като езика на тялото и невербалната комуникация, изискват хората да четат между редовете и да вземат предвид всички контексти. Не е необходимо да се гарантира разяснение сред групата, защото всеки индивид просто разбира това, което имплицитно е казано.
За някой от общество с нисък контекст като САЩ или Канада това би изглеждало доста обезпокоително. След като остане толкова много неизказано, има повече място за погрешно тълкуване. Ниското ниво на контекст предполага, че има малко споделено разбиране и малко общи референтни точки. За да се получи точка, тя трябва да се каже буквално и може би да се повтори за уверение. Майер обяснява че хората в общества с нисък контекст „вярват, че добрата, ефективна, професионална комуникация е комуникация, която е много явна.“
Пряка и непряка отрицателна обратна връзка
Някой от обществото с нисък контекст - този, който избягва двусмислието - може да подходи по отрицателен начин по същия начин. Хората от директните култури са склонни да отнемат ненужните отзиви и да преминат направо към въпроса, колкото и тъпо да е то. Често се правят малки опити за смекчаване на всякаква критика и вместо това тези видове култури използват „ъпгрейдъри“, за да гарантират яснота.
Ъпгрейдърите са абсолютни дескриптори, които премахват възможността за погрешно тълкуване - напр. „Абсолютно“ неподходящо или „напълно“ безотговорно. От друга страна, понижателите се използват в косвените общества, за да смекчат част от критиката - напр. „Донякъде“ неподходяща или „по-скоро“ безотговорна. Тези квалифициращи дескриптори смекчават удара.
Британците са известни с това, че използват много понижители във фрази като „това не е лошо“, когато имат предвид „това е лошо или посредствено“. За някой от държава, която говори директно, като Холандия, тази фраза съобщава нещо съвсем различно. Без да знаем дали колега използва надграждащи или понижаващи, съобщение лесно може да се загуби в детайлите.
какво е корпорация llc
Друг фактор при разграничаването между двете, според Майер, е приоритизирането на позитивността. Косвените култури ще интегрират положителни отзиви, за да бъдат по-дипломатични и признателни. Директните култури ще се потопят направо в критиката с чиста честност и ефективност. Това е разликата между казването „Не съм съгласен с теб“ и „Не съм сигурен, че разбирам, можеш ли да уточниш?“ Последствията са едни и същи, но едното е пряко и пряко, другото фино и косвено.
Установяване на точния размер на структурата
Поставянето на крайни срокове и поставянето на многобройни цикли за обратна връзка е обичайна практика в бизнеса. Но колко е твърде много? Кога знаете, че имате достатъчно стабилност и структура? Това може да зависи от това кой е в отбора. Някои хора предпочитат сигурността и организираността, докато други се развиват благодарение на спонтанността и гъвкавостта. Знаейки кой предпочита какво може да преодолее междукултурните бариери за комуникация и да отключи производителността и иновациите на екипа.
Разбиране на времето по различен начин
Някои хора предпочитат да се придържат към график, а други са по-щастливи без такъв. Въпреки че има много фактори, които влияят върху това колко гъвкаво някой гледа на времето, страната на произход може да допринесе много.
Например в Съединените щати времето е пари. Лингвист Ричард Луис обяснява, че американците „планират, планират, организират, преследват вериги за действие и правят едно по едно“, за да извлекат максимума от времето. Тяхното виждане за времето е линейно, с акцент върху бързината и организацията. Консултанти по управление Тромпенаарс и Хампден-Търнър опишете го като последователно време, при което се разбира, че едно събитие следва друго.
Хората от противоположната страна на спектъра виждат времето като синхронно - че миналото, настоящето и бъдещето са преплетени и трудно се отделят. Хората от Мексико и Италия са по-удобни с гъвкавостта. Когато възникне възможност, те могат да се отклонят от графика поради новооткритата стойност. Майер реши, че те подхождат към проектите по-плавно и се справят с прекъсванията по-лесно.
Така че, когато испанецът се появи с два часа закъснение на среща, това е така, защото началното време беше по-скоро внушение . Това може да вбеси някой от Германия, който гледа времето линейно и почита бързината. Когато управлявате хора с различни възприятия за времето или нуждите на структурата, е важно да намерите средна позиция. Поставете ясни срокове, така че екипът да е подравнен, но оставете място да работи по нелинейни начини. Наличието на структура ще бъде утешително за тези, които мислят линейно. А приемането на спонтанност ще даде на другите колеги свободата да се отклоняват.
Комфорт (или липса на това) с несигурност
Д-р Герт Хофстеде предполага, че приемането или отвращението към структурата може да се проследи до това колко удобно е някой с несигурност. Това е особено видно, когато се разглеждат различни възприятия за бъдещето - и как да се стигне до там.
Страни като Русия и Полша имат голяма тенденция да избягват несигурността. Те предпочитат ясни структури и различни социални конвенции. За поддържане на сигурността и сигурността съществуват закони, правила и поведенчески норми. Бъдещето може никога да не бъде известно, но в рамките на тези системи има някакво ниво на контрол над него.
За разлика от това страните с ниско избягване на несигурността се чувстват комфортно с малко структури и конвенции. Те често са отворени за промяна и иновации - неща, които имат неясна посока или бъдещ резултат. Страни като Дания и Швеция не се занимават с двусмислие. Междукултурната комуникация на работното място може да се разпадне, когато има пропуск в удобството сред членовете на екипа.
всяка фаза на ____ произвежда някакъв вид документация, която да премине към следващата фаза.
Воденето на екип с комбинация от високо и ниско ниво на избягване на несигурността изисква съпричастен подход. Посредник Райън О’Конъл опростява го в три стъпки:
- Помислете за собственото си ниво на комфорт с несигурност. Самосъзнанието за собствената ви перспектива ще помогне да разберете другите и как те реагират на вас.
- Разберете културата на хората в стаята. Обърнете внимание на признаци на комфорт или дискомфорт при различни взаимодействия и ситуации.
- Когато стане ясно какви са разликите между перспективите, помислете за начини за преодоляване на разликата между двете.
Изграждане на професионални отношения
Връзките, които хората създават на работното място, се основават на много фактори, включително личност и етапи от живота. Взаимоотношенията обаче се формират отчасти и от заобикалящата ги култура. Начинът, по който хората се отнасят към своите колеги и изграждат доверие или лични връзки, зависи от това как обществото гледа на отношенията на работното място. Ако лидерът може да разбере причините за различното поведение, може да се насърчи екипна култура, която е позната и приемлива за всеки.
spring boot security rest authentication
Значението на личните отношения
Trompenaars и Hampden-Turner’s Седем културни измерения прави разлика между специфични и дифузни култури. В държава, която е специфична, има умишлено разделение между работата и личния живот. „В резултат на това те вярват, че връзките не оказват особено влияние върху целите на работата и въпреки че добрите отношения са важни, те вярват, че хората могат да работят заедно, без да имат добри отношения.“
Хората от дифузната култура не виждат граница между работата и личния живот. Нещо повече, те вярват, че добрите лични отношения са от съществено значение за правенето на добър бизнес. Екипните излети, голфът с колеги и вечерята с клиенти са примери за усилие, направено за установяване на добри отношения.
Вземете Япония, силно дифузна държава. Много се набляга на общуването извън офиса. Няма работен начин на живот от 9 до 5 години, тъй като срещите често са насрочени вечер и през почивните дни. Това е напълно приемливо в култура, вкоренена в доверие и лоялност (повече за това, което предстои). Въпреки това, когато британски колега бъде поканен да се присъедини за уикенд дейности, те могат да разгледат това като нашествие в личния им живот. Идвайки от „конкретна“ държава, те са по-склонни да продължат да работят на работа, когато напуснат офиса.
Като ръководител на мултикултурен екип е важно да накарате всички да се чувстват комфортно, но да не бъдат принудени да участват в укрепването на отношенията между колегите. Организационен консултант Саймън Флай посочва, че „когато хората се чувстват сигурни и защитени от ръководството в [една] организация, естествената реакция е да се доверим и да си сътрудничим“. Разрушаването на бариерите за междукултурна комуникация, когато хората се чувстват сякаш са чути.
Източникът на доверие
Майер откри различен ъгъл на това защо някои страни предпочитат повече лични взаимодействия на работното място, докато други предпочитат обратното. Изграждането на доверие в екип се свежда до това, което се възприема, за да се докаже, че някой е надежден.
В обществата, основани на задачи, доверието се изгражда чрез взаимодействия, базирани на работа. Ако някой има доверие, това означава, че е надежден и последователен. Уважението към времето и личните граници може да помогне за изграждането на взаимно доверие и лоялност. По-вероятно е американецът да работи до обяд, така че не се губи време за приключване на работата - отличен пример за колега, на когото да се доверите.
Обществата, основаващи се на взаимоотношения, придават много по-голяма стойност на чувството за доверие, което е по-дълбоко от изпълнението на задачите. Китайците го наричат Гуанси , връзка, която е от полза и за двете страни. Майер обяснява: „Да развием добро гуанси , човек трябва да изгради доверие от сърце. Забравете за малко сделката. Отворете се лично и си създайте приятел - истински. “ Изграждането на лична връзка позволява на колегите да си имат доверие. Без него бизнесът страда.
За лидерите, изграждащи по-добра комуникация в мултикултурни екипи, това е добро място за начало - изграждане на доверие. Разбирането на индивидуалните очаквания на вашия екип за надеждно поведение може да формира начина, по който култивирате силна култура на екипа.
Долния ред
„Поставете се на тяхно място“ може да изглежда уморена фраза, но точно такъв тип подход е необходим за изграждане на силна комуникация в мултикултурните екипи. Разбирането откъде е някой и къде е бил ще помогне да се избегнат всякакви грешни комуникации.
Тъй като екипите продължават да стават още по-разнообразни - понякога напълно разпределени по континентите - като лидер, който разбира нюансите в междукултурните бариери за комуникация, може да управлява екипа успешно. Когнитивната съпричастност изисква разбиране на перспективата на друг човек. Състрадателна съпричастност след това се използва за вземане на решения с оглед на това. И двете заедно могат да поставят началото на разбирането на неизказаните нюанси между обществата и подреждането на екип в собствената му споделена култура.
