С моите партньори сме съоснователи Firstrock Capital да помогнат на стартъпите да растат, като работят с тях, за да отговорят на предизвикателствата, пред които могат да се изправят през дадена седмица. През годините най-важното средство за тази цел се оказа това да им помогне да се разпаднат и да манипулират научно основните двигатели на самия стартиращ растеж. Толкова много от нашите компании постигаха страхотни неща по отношение на набирането на капитал, изграждането на зашеметяващи технологии и привличането на клиенти и вниманието на медиите, но когато разговорите се насочиха към: „Какво наистина определя нашия растеж и правилно ли растеме с правилния потребители ден за ден, седмица за седмица? ' нещата стават твърде често по-несигурен .
Това осъзнаване ни подтикна да започнем да формализираме определени инструменти и процеси за подпомагане на нашите портфолио компании с този подход, за да можем да се съсредоточим върху най-въздействащите въпроси възможно най-бързо. Докато започнахме да ги разгръщаме, разговорите ни се промениха от „колата се движи, но изглежда, че има проблем с двигателя“ на „ето какво е и какво не работи, сега нека поправим това“.
Тази статия очертава инструментите и техниките, които сме намерили за най-полезни и е предназначена да бъде карта за различни аспекти, които могат да бъдат допълнително разопаковани, обсъдени и усъвършенствани. Докато работехме с нашите портфолио компании, аз и моите партньори установихме, че след като данните за растежа са били анализирани по ключови двигатели, като например задържане , основното действие и определянето на характеристиките на най-добрите потребители и кохорти, почти неизменно беше откровение за всички страни.
Първата стъпка към усвояването на метриките за стартиране на растеж, толкова очевидна, че често се пренебрегва, е точно определяне на това какво да расте на първо място. Основателите трябва да изберат един ключов показател за ефективност (KPI), който се корени в проблема, който те решават и който представлява действието, което техните клиенти предприемат, за да получат решението:
Всяка дадена ситуация лежи по спектър; например, професионално мрежово приложение може първоначално да проследи колко потенциални специалисти и работодатели го използват активно. Тогава те също би трябвало да дефинират какво означават под „активен“, или въз основа на хипотезата колко често потребителят трябва да извършва съответното действие, или чрез честотен анализ на това колко често потребителите правят това средно.
Ако бизнес моделът се основава на реклама или анализ на съвкупно поведение на потребителя, тогава този KPI може да е правилен. Ако обаче бизнес моделът трябва да получи процентна комисионна от стойността на договорите, произтичащи от него, тогава съответното измерване на KPI ще бъде доларовият обем на договорите, изпълнявани чрез платформата. Ключът е да сте наясно как се създава основната стойност и какъв е вашият бизнес модел за получаване на част от нея.
Изборът на тази метрика дава възможност за определяне на успеха сред организирания хаос на компания от ранен етап и привежда всички членове на екипа към нейната визия и стратегия. Няколко от моите портфолио главни изпълнителни директори установиха, че помага да се публикува целта за KPI за текущите месеци и напредъкът към днешна дата на табла, вариращи от обикновени дъски до вътрешни платформи и след това да отговорят на всяка идея, като попитат как би допринесъл за постигането на тази цел - това внушава не само фокус, но и закотвяне за по-голяма креативност.
Основният KPI за компания в ранен етап рядко е приходите. Приходите, разбира се, са важни в рамките на метриките за стартиране и стават все по-големи, когато компаниите се мащабират, но представляват улавяне на стойност, а не създаване на стойност. По-ценно в ранния етап от количеството на приходите е експоненциалният ръст на вашите KPI и валидирането на бизнес модела чрез експерименти за осигуряване на приходи. Потенциалните KPI за избор на база бизнес модел включват, но не се ограничават до:
Бизнес | Измерване на KPI |
---|---|
Лично приложение |
|
Пазар |
|
Fintech |
|
Предприятие SaaS |
|
Интернет на нещата |
|
KPI може да се промени с развитието на компанията и това не само е добре, но и може да даде доказателства за здрава и динамична компания. След като този KPI бъде установен и сте постигнали бай-ин на всички членове на екипа, някои от тях може да получат свои собствени под-KPI, които директно се захранват в него. Под-KPI за екипа за връзки с обществеността и маркетинг, например, може да бъде общият брой на хората, които кликват върху статиите до вашия сайт или приложение, което може да бъде увеличено чрез броя на статиите, средното качество на статиите и стратегиите за разпространявайки ги.
След като бъде избрано определящото измерване на KPI, основателите трябва да стимулират неговия непрекъснат растеж, като използват различните налични лостове. Показателите за най-висок растеж могат да бъдат разделени на основните двигатели, с които може да се експериментира, за да привлекат повече потребители и да увеличат максимално ангажираността и стойността на вече съществуващите.
Първо, показателите за растеж трябва да бъдат разделени на потребителски кохорти за да се оцени запазването във времето, което ще определи истинската стойност на потребителите и доколко зависи компанията от непрекъснатото въвеждане на нови. След това профилите на тези потребители, които са най-ангажирани с продукта, могат да бъдат определени от данните, както и от ключовите диференциращи фактори за най-силните и най-слабите кохорти, за да може компанията да фокусира по-добре усилията и съобщенията си.
След това донякъде аналогично на статистическото профилиране на най-добрите потребители и кохорти е намирането на основно действие това е най-корелирано с дългосрочната ангажираност на потребителите и последователността от събития, които най-често водят до завършване на това основно действие. След това тази информация позволява да се приложат по-строги статистически тестове за величината и трайността на ефектите от различните усилия на компанията за растеж. Свидетел съм на анализ от горепосочените фактори напълно променя разбирането на компаниите за това кои са техните клиенти, как се ангажират и как най-добре да стимулират своя растеж и продуктова визия.
трябва ли да науча C или C++
Растежът се получава от три основни източника, разгледани по-долу в низходящ ред на тяхното въздействие върху стойността на компанията.
Платени PR и маркетингови усилия |
|
---|---|
Органични външни |
|
Препратки от съществуващи потребители |
|
На практика всеки даден потребител или стратегия може да комбинира повече от един драйвер. Стартъпите често предлагат стимули на клиентите да насочват други клиенти, което може да бъде мощна стратегия, стига компанията да е насочена към тези клиенти, които е най-вероятно да останат ангажирани. Paypal предлага известен пример за използване на реферална програма като катализатор на растежа:
За разлика от тях, компаниите за електронна търговия могат да рискуват екстремни и широкообхватни отстъпки за продукти, които по същество купуват потребители, без непременно да потвърждават някакви хипотези или да поставят началото на устойчива ангажираност. Бъдете ясни в профила, към който се насочвате, и моделирайте устойчивостта на стратегията.
При всички останали условия, стимулите, базирани на предлагането на повече от премиум версия на вашия продукт, са за предпочитане пред парични награди или отстъпки, тъй като те водят до по-голяма ангажираност от страна на потребителя и са склонни да бъдат по-достъпни (приемайки разумни пределни разходи за допълнителната услуга).
Проучете щателно точките си за растеж. Много стартиращи компании, например, са домакини и участват в събития, за да предизвикат интерес сред целевите клиенти - хакатони и срещи, търговски или индустриални конференции, както и социални или мрежови излети. Освен проследяването на процента на конверсия на тези, които са участвали пряко в тези събития, анализът на последващия растеж на потребителите в географията и целевия профил на събитието може да предостави критична информация Всяка причинно-следствена връзка трябва да се приема със скептицизъм, но например, ако стана потребител и след това скоро след това други хора, „близки“ до мен, станат потребители при липса на други разработки, това може да сигнализира достатъчно информация за провеждане на експеримент.
Трите двигатели на растежа, описани в таблицата по-горе, често приемат различни траектории, които могат да бъдат аналитично диференцирани. „Платените потребители“ от конкретни статии или други единични събития са склонни да показват неравномерна траектория, характеризираща се с скокове (и, за съжаление, често обръщания), органичните външни потребители са склонни да показват плавен, макар и линеен растеж, и накрая, здравословната динамика на препоръките показва крива :
Тъй като стават достъпни повече данни, по-усъвършенстваните техники за разбиване на растежа ви в тези ключови двигатели включват:
След като сте наясно с движещия KPI за стойността на компанията, е време да се задълбочите как вашето поведение на потребителя или клиента води до неговия растеж. Разглеждането на това от гледна точка на кохортите е важно за постигането на истинската устойчивост на вашия растеж, тъй като ви принуждава да обмислите не само колко активни потребители имате днес, но как тези, които преди това са се присъединили, все още се представят.
Въз основа на обхвата и честотата на наличните данни, разделете потребителите си на кохорти въз основа на разумен интервал от време, като седмици или месеци. Както беше отбелязано по-рано, обикновен честотен анализ може да помогне за определяне на правилния интервал от време:
Ако употребата е много висока, тогава може да пожелаете просто да използвате седмични кохорти. Ако е по-ниска честота - например на всеки десет дни или всеки месец, тогава задайте интервалите на кохортата въз основа на това. Средствата за визуализиране на това задържане във времето след това включват:
След това средното задържане може да се сравни с критерии за сектора на компанията, които могат да бъдат намерени, например, в Anu Hariharan’s Y Комбинатор пост . Как компанията се сравнява с тези цифри показва как се справя спрямо потенциалните си конкуренти както за потребителите, така и за следващото набиране на капитал. Тази работа може да донесе трудна любов и основателите не трябва да се чувстват обезсърчени, ако бъде открито задържане под еталона. Този анализ е толкова ценен на първо място, именно защото задържането толкова често представлява основното предизвикателство за компаниите в ранен етап, а следващите раздели ще обсъждат начините за усъвършенстване на това, което работи.
Данните, събрани за вашите потребители, могат да бъдат внедрени, за да се анализират характеристиките, които са най-корелирани с ангажираността, както на индивидуална, така и на кохортна основа. Целите кохорти могат да имат свои специфични характеристики поради фактори като:
Типът анализ както за отделните потребители, така и за кохортите е много сходен по отношение на функционалната форма, като основната разлика е в дефиницията на входовете.
Най-добрите потребителски профили могат да бъдат изчислени с помощта на линейна регресия ако данните позволяват, и такъв модел би върнал очакваното ниво на ангажираност или стойност на живота на базата на характеристиките на потребителя. Зависимата променлива е мярка за силата на ангажираност или задържане, а независимите променливи са тогава наличните фактори от данните, събрани за потребителите, както от техните профили, така и от тяхното поведение. Примерни променливи за провеждане на тест на отделни потребители могат да включват:
Зависима променлива |
|
---|---|
Личен или корпоративен профил |
|
Дейност |
|
Алтернативна спецификация би била a пробитен модел , което връща вероятността за нещо въз основа на независими променливи. Тогава тази конкретна функционална форма може да даде вероятността за отбив за даден потребител. Въпреки това, в повечето сценарии, линейната регресия трябва да бъде опцията по подразбиране, освен ако нямате конкретна причина, поради която друга форма е предпочитана. Наличието на прекалено усъвършенствана спецификация може или да помрачи откритието, или да рискува да обърка модела с реалния свят. Опростете и спестете енергията си за тълкуване и въздействие върху резултатите.
най-добри практики за проектиране на таблици на база данни
Кохортите обикновено имат три ключови момента на действия на потребителя:
Трите съответни области са показани в различни цветове по-долу:
При ниска наличност на данните, трите области могат да бъдат наблюдавани, а с повече данни моментът, в който кохортата преминава от експоненциално разпадане към линейна стабилност, може да бъде тестван, като се използва същият тест за структурно прекъсване на Chow, обсъден по-рано. Първоначалният отвес в синьо е може би част от следващата крива надолу, показана в зелено, но може да бъде полезно да се разгледа отделно, тъй като може да има различна интерпретация. Сигналите от трите области могат да бъдат опростено концептуализирани като:
Първоначално отвес |
|
---|---|
Крива надолу |
|
Ниво на стабилизация |
|
Компаниите определят най-добрата си кохорта въз основа на размера (колко потребители), траекторията (колко бързо потребителите отпадат от кохортата с течение на времето) и нивото, на което ангажираността се стабилизира (% от потребителите в дългосрочен план). Последните две са може би две страни на една и съща променлива. Както при всичко с метриките за стартиране на ранен етап, траекторията трябва да носи най-голяма тежест. От двете кохорти по-долу Кохорта 1 е по-силна. Може да се срине повече и дори първо да се стабилизира на по-ниско ниво, но след това показва линейна тенденция към потребителите да се активират, докато синята кохорта продължава да намалява.
Обърнете се към тези потребители, които са отпаднали, за да видите какво можете да направите, за да ги активирате отново или поне да се поучите от тях. Хората, които са на границата на използването на вашия продукт, но в крайна сметка са избрали да не представляват един от най-богатите пулове от потенциална информация, както и най-ниско висящите плодове за по-нататъшен растеж.
След като идентифицирате най-ангажираните си клиенти, ще искате да научите как те стават най-ангажирани. Основната стъпка е да се идентифицира основното действие, което е най-свързано с дългосрочната ангажираност. Мислете за това действие като за повратна точка, в която сте закачили клиента, а анализът на предприетите действия може да разкрие момент на непропорционално очакван ангажимент и задържане. За платформа на пазара тя може да реализира успешно първите три продажби. Това е моментът „ах ха“ на потребителя - моментът „Уау, това нещо всъщност работи“. Намери го.
След като бъде идентифицирано основното действие, следващият логичен въпрос е как да накарате потребителите да го направят възможно най-бързо и сигурно. Следователно следващата стъпка в анализа е да се идентифицира последователността от събития, които най-вероятно ще доведат до основното действие и да се използва това, за да се усъвършенства UX на вашия продукт, за да доведе потребителя през тях възможно най-безпроблемно. Елиминирайте колкото се може повече необходими стъпки; създаването на красив UX е като пресяване на злато и представлява процес на редукция и дестилация, а не на добавяне.
Винаги когато е възможно, дефинирайте променливите си по отношение на промяна, а не като абсолютно състояние. За всяка компания, но особено за показателите за стартиране, скоростта на промяна е това, което определя вашата оценка и конкурентно предимство. Когато изчислявате промяна, използвайте естествена логаритмична промяна, а не процентна промяна. Процентите не се вписват добре в статистическия анализ поради своята едностранчивост; например, ако вашите активни потребители увеличат 10% от 100 на 110, но след това намалят с 10%, вие сте до 99. Естествените регистрационни файлове обаче имат тази симетрия, са също толкова лесни за изчисляване, колкото процентите, и могат да бъдат преобразувани в проценти за окончателно тълкуване с помощта на проста формула за трансформация както добре.
Анализите, описани през тази точка, са исторически, но ще позволят по-подробна прогноза за бъдещ растеж въз основа на основните двигатели, които са полезни за основателите, за да проследят вероятността си да постигнат вътрешни цели или критерии за следващия си кръг на финансиране и за инвеститорите за оценка траектория на компанията. Както беше обсъдено в следващия и последния раздел, той също така поставя началото на експерименти, насочени към резултатите, за еволюция на продуктите и стратегии за стартиране на растеж.
С това разбиране на силите, които са оформили вашия растеж досега, можете да провеждате експерименти за това как да ги укрепите по устойчиви начини чрез актуализации на продукти, маркетинг и PR и развитие на бизнеса. Използвайки вашите исторически показатели за растеж и нива на ангажираност като изходни стойности, можете да оцените истинското въздействие на вашите различни усилия. Това е мястото, където креативността наистина влиза в игра, но креативността се корени в емпирично валидиране.
Използва се базова линия, за да се посочи какъв би бил растежът ви в противен случай без предприетите действия. Една проста изходна линия може да бъде исторически растеж, а по-напредналите могат да използват гореспоменатите основни двигатели, за да предскажат изходен бъдещ растеж. При някои обстоятелства изходното ниво може дори да бъде реакцията от предишни подобни събития. С изходната базова линия, следващите стъпки ще включват статистически анализи на данните, за да се установи какъв растеж се дължи на предприетите действия (т.е. в съответствие с историческите промени) и какво е „ненормално“.
Преди всичко тези тестове трябва да установят учебния процес, чрез който компанията и продуктът стават по-умни и по-силни с всяко едно действие на потребителя. Вашият продукт и бизнес модел тъй като те съществуват във всеки един момент може да се копира; но процеси и движещите се цели представляват далеч по-устойчиви конкурентни предимства. Използвайте тези експерименти и цикли за обратна връзка, за да превърнете продукта си в живо същество, което постоянно се усъвършенства. По същия начин най-ценната стока в света е информацията, както за вас, така и за вашите настоящи и бъдещи клиенти.
Прозренията, които извличате за това, което движи растежа и ангажираността на вашите потребители и клиенти, може самият да се превърне в продукта, който в крайна сметка продавате; най-ценните технологични компании почти всички се развиха в даден момент от оценяване въз основа на растежа на клиентите им до оценяване въз основа на информацията, която те създават. Ефективното разбиране на показателите за стартиране е първата стъпка в това пътуване.
Метриката е количествено измерима целева мярка, зададена от даден бизнес с цел проследяване на неговото представяне. Успехът се оценява според ефективността на показателите в сравнение с бенчмарковете и прогнозите.
Показателят за растеж е цел, която се фокусира конкретно върху основния растеж на бизнеса, за разлика от финансовата стабилност или ефективност. Показателите за растеж могат да бъдат приходи, активни потребители или средни клиентски разходи
KPI са осезаеми критерии, които могат да дадат възможност за оценка както на бизнеса, така и на персонала в него. Наличието на цели за KPI също така дава цел на компанията да работи и да стимулира действията.