Резюме

Планиране на приемствеността на частния капитал: Бизнес портфолио

• Застраховка за PE фирми. Както каза Пол Бренан, председател на частния капитал, подкрепен от OnApp акценти , „Планът за наследяване е добър не само за бизнеса, но и за потенциалния купувач: застраховката подкрепя стойността на съществуващото оборудване. Ако даден приобретател влезе в бизнес без план за наследяване, той всъщност купува само IP. “
• Модел „Купете и трансформирайте“. Днес PE компаниите не просто купуват, за да продават, нито купуват и държат своите портфейлни компании. Напротив, те купуват и трансформират. Исторически погледнато, PE компаниите добавят стойност към портфейлните компании чрез своите възможности за събиране на данни и намаляване на броя. Създаването на стойност днес обаче изисква повече; над 50% стойността на една компания може да се припише на нематериални активи.
• Неочакваната смяна на главен изпълнителен директор е често срещана и може да бъде катастрофална. Повече от половината от оборота на изпълнителен директор в портфолио компании не е планиран. Проучването разкри, че 73% от изпълнителните директори вероятно ще бъдат заменени по време на инвестиционния цикъл, като 58% ще бъдат заменени в рамките на две години. Оборотът на изпълнителния директор струва скъпо за инвеститорите - неочакваният оборот на изпълнителния директор може да доведе до по-неблагоприятна вътрешна норма на възвръщаемост 46% от времето и по-дълго време на изчакване в 82% от случаите.

Не трябва да се планира наследяването на частния капитал за портфейлни компании

• Не наемайте ръководство, базирано единствено на доверие или опит. Опитът може да бъде надценен. Това може бързо да разкрие много талантливи претенденти или да предложи кандидати, склонни да рециклират стратегически пиеси, които не са подходящи за новата компания. PE компаниите трябва да бъдат отворени за наемане на „нетрадиционни“ кандидати без степени на Ivy League и които са поели по по-необичаен път в кариерата си. Меки умения включително автентичността, работата в екип, пристрастието към действие и устойчивостта също са ключови.
• Не забравяйте да запазите множество чудесни кандидати за изпълнителен директор. Въпреки че винаги е важно да се приведат в съответствие стимулите и да се подкрепи управленският екип, PE компаниите също трябва да бъдат подготвени за възможността да се наложи да ги заменят с някой нов. Опитните компании за физически лица предвиждат потенциалната необходимост от решителни действия, като поддържат набор от опитни дежурни ръководители и на които може да се има доверие да изпълняват управленските задължения.

Какво да правим при планирането на наследяването на частния капитал за портфейлни компании

• Отидете отвъд C-Suite. Компаниите без многостепенни карти за наследяване са неизбежно по-гъвкави от тези, които правят, когато става въпрос за промени в технологиите и индустрията. Ако продажбата на бизнес зависи от един или двама лидери, купувачите са предпазливи относно финансовото бъдеще на бизнеса и вероятно ще го направят да има плати толкова много за него.
• Оценявайте стриктно меките умения, докато набирате. Често най-трудните за оценяване умения изглеждат най-важните. От ръководителите на анкетираното портфолио от компании, 67% казват, че лидерските умения им позволяват да се представят на най-високо ниво, докато 46% придават подобно значение на стратегическото мислене. Ясно е, че е важно фирмите за PE да възприемат алтернативни подходи за оценка на изпълнителния директор, включително независима оценка на трета страна . Тези видове оценки те често комбинират интервюта с поведенчески и психометрични тестове.
• Помислете за наемане на лидерски капитал партньор (LCP). Днес повече от половината от PE компании сега наема лидерски капиталистически партньор (LCP), който помогне PE компаниите извършват базирани на данни оценки на лидерството и културата на потенциална цел. След като бъде придобит бизнес, LCP улеснява трансформацията. LCP също често участват в преговори за продажба, като подчертават лидерството и културата, за да помогнат за постигането на благоприятни цени.
• Поставете очаквания да избягвате проактивно потенциални разминавания. Да бъдеш лидер в портфолио компания представлява редица уникални предизвикателства за PE индустрията. За фирмите с частен капитал разбирането на общи точки на несъгласие може да помогне на двете страни да подобрят производителността и потенциално да избегнат непланирано излизане от ръководството. 78% от анкетираните посочи, че промяната на темпото е един от тези конфликтни източници, като целите за изпълнение са вторият най-спорен въпрос ( 50% от анкетираните ). Има и пропуски в очакванията относно честотата на контакта. Само 3% от респондентите на PE заявяват, че са доволни от месечните срещи, докато 31% от изпълнителните директори ги предпочитат. И 33% от инвеститорите в PE очакваха наличност през целия ден, докато само 14% от изпълнителните директори се съгласиха.

Планиране на наследяване за компании с частен капитал

• Самите фирми с частен капитал не са имунизирани срещу важността на планирането на наследяването. Ограничени клиенти и партньори, чиито средства обикновено са заключени във фонд за 10 години или повече , те се притесняват кой ще управлява парите им в този момент. Само 12% от средствата за PE той приключва за по-малко от 10 години, а средната продължителност на PE фонд е 13 години.
• The Проучване на инвестиционната фирма Thelander-Pitchbook 2015 установи, че 47% от анкетираните 446 американски инвестиционни фирми, включително 160 фирми PE, нямат въведен план за наследяване. През април 2016 г. обаче Bain Capital повиши четирима ръководители; двама за съуправляващи партньори, а другите двама като съпредседатели. През юли 2017г , KKR & Co. назначи двама ръководители на около 40 години за съпредседатели и съ-ръководители на операции под 73-годишни основатели.
• A Проучване за 2016 г. от над 2500 глобални инвеститори разкриха, че съставът на екипа и организационната стабилност са непреодолимите показатели, на които разчитат, за да предскажат бъдещите резултати.
• Запазете стимула за следващото поколение лидери. Като Бележки в доклада Preqin От ключово значение е да се гарантира, че икономическото структуриране и стимули се разпределят според партийното участие. Тъй като участието на основните партньори намалява, те също трябва да имат желание да намалят своя финансов интерес към фондовете и асоциацията. Един от начините да направите това е да преназначите носенето или създаване на нови управляващи дружества за фондовете, което ще позволи на основните партньори да намалят собствеността.
• Оценките трябва да служат като основа за планиране на приемствеността. Изчерпателен и ефективен план за наследяване изисква точни оценки, които да помогнат да се определи как ще бъдат разпределени бъдещите доходи. Поради важността и потенциалната си субективност, много компании избират да наемат обективни трети страни специалисти по оценяване

Въведение

Докато нарастващият ентусиазъм на инвеститорите е допринесъл за наводнение на капитал (a Исторически 3 трилиона долара през последните пет години), индустрията на частния капитал е изправена пред нарастваща конкуренция между PE фирмите, рекордно многократно и други фактори което затруднява генерирането на атрактивна възвръщаемост. Едно нещо, което трябва да имате предвид, е планирането на приемствеността, особено след като оборотът на изпълнителен директор в портфейлни компании се случва на процент от 73% и е доказано, че увеличава времето за изпълнение и намалява възвръщаемостта. Докато планирането на приемствеността е несъмнено важно за приемствеността и устойчивостта на всеки бизнес, то може да бъде още по-вярно за тези в индустрията на частните инвестиции.

Тази статия дефинира планирането на приемствеността и разглежда най-добрите практики и грешки, които да се избягват при планирането на приемственост за портфолио компании (извън нивото на изпълнителен директор). Той също така изследва планирането на приемствеността в самите фирми за частни капиталови инвестиции, нещо, което фирмите PE са били необичайно проактивен за скорошната конфронтация.

как да създадете erc20 токен

Какво е планиране на приемственост за портфейлни компании с частен капитал?

Планиране на наследяване за портфолио компании

Частен капитал планиране на приемствеността се фокусира върху запазването на таланта на компанията и осигуряването на плавен преход, ако съществуващото ръководство напусне. Докато някои вярват, че процесът просто включва заменете C-suite Други смятат, че това е начинание на много нива, при което талантът се развива и подрежда. Както казва Пол Бренан, президент на OnApp, подкрепен от частния капитал черта , „Планът за наследяване е добър не само за компанията, но и за потенциалния й купувач: именно застраховката подкрепя стойността на съществуващото оборудване. Ако приобретателят влезе в бизнес без план за наследяване, той всъщност просто купува IP. '

Частният капитал отдавна се основава на фундаментална предпоставка: PE компаниите купуват бизнес за своите портфейли, улесняват бързо подобряване на производителността , и ги продайте. В идеалния случай придобитата компания ще увеличи оценката си от първоначалната си покупна цена и следователно ще създаде печеливш търговски обект за фирмата PE, обикновено в рамките на четири до седем години . Въпреки това, като наскоро Доклад за бизнес преглед в Харвард , PE фирмите днес просто не купуват, за да продават. Напротив, те купуват и трансформират. С модел „купува и трансформира“ , „Финансовата дисциплина не е събитие, а модел; стратегическата яснота не е насока, а ангажираност, оперативните постижения не са инструмент, а манталитет ”. В светлината на тази еволюция подходът на таланта също трябва да се адаптира . Исторически погледнато, PE компаниите добавят стойност към портфейлните компании чрез своите възможности за събиране на данни и намаляване на броя. Създаването на стойност днес обаче изисква повече; Повече от 50% на стойност на компанията може да се отдаде на нематериални активи като марка и лидерски капитал.

Планирането на наследяване на частния капитал е особено важно за портфолио компаниите, тъй като техните лидери се сблъскват с предизвикателства, уникални за индустрията на частния капитал. От гледна точка на PE компанията, въпросът не е дали съществуващото ръководство е „достатъчно добро“; по-скоро, предизвикателството е идентифициране на подходящо управление за целта. Тъй като стратегията постоянно се променя под собствеността на PE, променят се и възможностите, необходими за успеха. Следователно PE компаниите трябва да намерят гъвкавост в лидерството и да не се отклоняват твърде много от план за създаване на стойност . И лидерството трябва наистина да възприеме и разбере изискванията за работа с партньори в областта на физическото и физическото здраве: повече натиск, бърз график и по-малко толерантност към „светите крави“ или наследствените бизнес практики, които вече нямат смисъл.

Неочакваната смяна на главен изпълнителен директор е често срещана и може да бъде катастрофална

Според AlixPartners проучване 2017 От 53 PE компании и 63 портфейлни компании, повече от половината от оборота на изпълнителен директор в портфейлни компании е непланиран, което води до по-дълги срокове за изпълнение и по-ниска възвръщаемост. Проучването разкри, че 73% от изпълнителните директори вероятно ще бъдат заменени по време на инвестиционния цикъл, като 58% ще бъдат заменени в рамките на две години. Може би не е изненадващо, че оборотът на изпълнителен директор е скъп за инвеститорите - неочакваният оборот на изпълнителния директор може да доведе до по-неблагоприятна вътрешна норма на възвръщаемост 46% от времето и по-дълго време на изчакване в 82% от случаите.

A Изследването на Бейн По същия начин беше установено, че фирмите за PE са сменили почти половината от изпълнителните директори на своите портфейлни компании и че 60% от тези инциденти са непланирани. За да бъде нещата още по-лоши, повечето от тези изпълнителни директори бяха заменени едва след първата година на собственост на PE, въпреки че тази първа година е „възможността да се изгради инерция“.

Следователно планиране на приемствеността трябва да е отгоре от списъка за PE компании. Приоритизирането му помага да се установи доверието на купувача и да се ограничи потенциалното негативно влияние, което непланираните промени в ръководството могат да окажат върху производителността, морала и възвръщаемостта. Следващите раздели ще описват редица най-добри практики и грешки, които трябва да се избягват при планирането на наследяването на частния капитал за портфейлни компании.

Няма нужда от планиране на наследяване на частни капиталови инвестиции за портфейлни компании

Не наемайте мениджмънт, основан единствено на доверие или опит

Опитът може да бъде надценен. Разбира се има комфорт при наемане на някой с девствени пълномощия, но това може бързо да скринира много талантливи претенденти или кандидати, склонни към изпълнение, да рециклират стратегически игри, които не са адекватно пригодени за новата компания. В съответствие със проучване, проведено от изпълнителната фирма за търсене DHR International , 'Миналото постижение и настоящото предизвикателство рядко са сравнение между ябълки и ябълки.' PE компаниите трябва да бъдат отворени за наемане на „нетрадиционни“ кандидати без степени на Ivy League и които са поели по необичайни пътища в кариерата си. Меки умения, включително , автентичността, работата в екип, предразположението към действие и устойчивостта също са ключови.

Всъщност най-добрите мениджъри ценят развитието на служителите въпреки целта си да напуснат в рамките на седем години. Изпълнителните директори на най-добрите портфейлни компании, притежавани от PE, ценят както набирането, така и развитието на таланти. Освен това те се фокусират върху служителите, чието развитие ще има най-голямо въздействие през този период.

Не спирайте да поддържате стабилен и голям брой кандидати за изпълнителен директор

Въпреки че винаги е важно да се приведат в съответствие стимулите и да се подкрепи управленският екип, PE фирми те също трябва да бъдат подготвени за възможността да се наложи да ги заменят с някой нов. Забавяне при замяната на главен изпълнителен директор може да осуети успеха и евентуалната оценка на компанията. Следователно опитни фирми за физически лица предвиждат потенциалната необходимост от решителни действия, като поддържат набор от опитни ръководители на дежурство и на които може да се има доверие да изпълняват управленските задължения. Те извършват честна оценка на изпълнителния директор и неговите лейтенанти спрямо важните компоненти на плана за създаване на стойност и след това правят необходимите промени бързо след придобиването.

Планирайте наследяване на частни капиталови инвестиции за портфейлни компании

Отидете отвъд C-Suite

Повечето компании се фокусират върху планирането на приемствеността на изпълнителния екип само когато това трябва да засегне всички нива. Проблеми ще възникнат, ако някой от висшето ръководство напусне и нивата отдолу не са в състояние да ескалират. Наличието на вътрешен ресурс, който вече е запознат с компанията, е много по-ценни да наемат външно и да ги увеличават. Компаниите без многостепенни пътни карти неизбежно са по-гъвкави от тези, които правят, когато става въпрос за промени в технологиите и индустрията. Ако продажбата на бизнес зависи само от един или двама лидери, купувачите са предпазливи относно финансовото бъдеще на компанията и вероятно не плати толкова за това

Оценявайте стриктно меките умения, докато набирате

Що се отнася до набирането на лидери, някои характеристики са по-лесни за оценка. Пример за това е финансовата проницателност. В Проучване на AlixPartners 2017 г. , 90% от респондентите на PE са уверени в способността си да оценят финансовата визия, като подобен процент са уверени в способността си да оценяват продажбите и маркетинговите умения. От друга страна, 35% и 28% Те трудно оценяват съответно лидерските умения и стратегическото мислене.

За съжаление, най-трудните за оценка умения изглеждат най-важните. От ръководителите на анкетираното портфолио от компании, 67% казват, че лидерските умения им позволяват да се представят на най-високо ниво, докато 46% придават подобно значение на стратегическото мислене. Ясно е, че е важно фирмите с PE да възприемат алтернативни подходи за оценка на изпълнителния директор, включително независима оценка на трета страна . Тези видове оценки те често комбинират интервюта с поведенчески и психометрични тестове. Някои дори включват оценки на репутацията или възприятията на целевата компания от бивши ръководители, клиенти или доставчици.

Помислете за наемане на лидерски капитал партньор (LCP)

Днес повече от половината от PE компании сега те наемат партньор с лидерски капитал (LCP), който влияе върху решенията за това кои фирми да придобият. Докато анализът на лидерския капитал отдавна е компонент на надлежната грижа, LCPs са помагам сега PE компаниите извършват базирани на данни оценки на лидерството и културата на потенциална цел, независимо дали провеждат анализите сами или управляват външни консултанти по задачата.

След като бъде придобит бизнес, LCP улеснява трансформацията. Това изисква фундаментални промени в организационната култура, процес и талант, за разлика от мерките за намаляване на разходите и финансовото преструктуриране. Например LCPs одитират ръководството и културата ежегодно, като определят приоритетни действия за управленските екипи. И тъй като индустрията за дялово инвестиране се придвижи към по-подход на „разработчик на недвижими имоти“, LCP споделят най-добрите практики в компанията, насърчават организационните иновации и предоставят информация за задачи като наемане на главни човешки служители (CHRO).

LCP също често участват в разговори за продажба, като подчертават лидерството и културата, за да помогнат за постигане на благоприятни цени. LCP често използват резултатите от своите изследвания, за да вдъхнат доверие у купувачите, че положителните финансови резултати ще продължат и след покупката.

Поставете очаквания да избягвате проактивно потенциални разминавания

Като лидер в портфолио компания представлява редица уникални предизвикателства за PE индустрията: те отговарят на компанията и нейните инвеститори, очаква се да постигнат трансформационна ефективност за кратък период от време (средният период на държане през 2017 г. е пет години ). Докато средният мандат на изпълнителен директор в компаниите S&P 500 е 10 години , това не важи за лидерството на портфейлни компании. Следователно за фирмите с частен капитал разбирането на общи точки на несъгласие може да помогне на двете страни да подобрят производителността и потенциално да избегнат непланирано излизане от ръководството. 78% от анкетираните посочи, че промяната на темпото е един от тези конфликтни източници, като целите за изпълнение са вторият най-спорен въпрос ( 50% от анкетираните имах проблеми с това).

Има и пропуски в очакванията относно честотата на контакта. На въпрос за наличието на главни изпълнителни директори на портфейлни компании, само 3% от респондентите на PE заявяват, че са доволни от ежемесечните срещи, докато 31% от изпълнителните директори ги предпочитат. И 33% от инвеститорите в PE очакваха наличност през целия ден, докато само 14% от изпълнителните директори се съгласиха. Подобни ярки различия показват, че установяването на яснота и съгласуваност около тези очаквания в началото на инвестиционния цикъл е от решаващо значение.

каква е втората стъпка от капиталовото бюджетиране?

Планиране на наследяване за компании с частен капитал

Частен капитал Самите предприятия не са имунизирани срещу важността на планирането на наследяването. Ограничени клиенти и партньори, включени пенсионни планове и други институции, чиито фондове обикновено са заключени във фонд за 10 години или повече , разбираемо са загрижени за това кой ще управлява парите им в този момент. Единична 12% от средствата за PE те приключват за по-малко от 10 години; Според изследване на Palico средната продължителност на фонда за физическо възпитание е 13 години. Последователните средства често се набират един по един, често затваряни от едни и същи наследници на преговорите. Много основатели на по-големите PE фирми като Blackstone, Carlyle и KKR сега навлизат в своите 70-те и 80-те, така че тези проблеми излизат наяве. Също така е важно да се отбележи, че младите таланти в тези компании за физическо образование са разочаровани, когато мобилността нагоре е неясна.

В продължение на много години планирането на приемствеността на частния капитал е било минимална . The Проучване на инвестиционната фирма на Thelander-Pitchbook 2015 г. установи, че 47% от анкетираните 446 американски инвестиционни фирми, включително 160 фирми PE, нямат въведен план за наследяване. Това обаче става все по-малко от случая. През април 2016 г. Bain Capital повиши четирима ръководители; двама за съуправляващи партньори, а другите двама като съпредседатели. През юли 2017г , KKR & Co. назначи двама ръководители на около 40 години за съпредседатели и съ-ръководители на операции при 73-годишните основатели.

A Проучване за 2016 г. от над 2500 глобални инвеститори, които контролират над 300 милиарда долара управлявани активи, разкри, че съставът на екипа и организационната стабилност са огромните показатели, на които той разчита, за да прогнозира бъдещите резултати.

Най-добри практики за планиране на наследяване на фирми с частен капитал

• Запазете стимула за следващото поколение лидери. Като Доклад Preqin посочва, че е от ключово значение да се гарантира, че икономическото структуриране и стимули се определят в съответствие с партийното участие. Тъй като участието на основните партньори намалява, те също трябва да имат желание да намалят своя финансов интерес към фондовете и асоциацията. Проблем с морала и задържането е, ако младият талант, който носи по-голямата част от работата, е разочарован, че по-възрастните партньори получават най-много финансови награди. Един от начините да направите това е да преназначите носенето и споделяне на печалба в последователни фондове, за да отразят точно най-големия принос на младите таланти. Друг вариант е да се създадат нови управляващи компании за фондовете, което ще позволи на старшите партньори да намалят собствеността. Като Джон Макмъри от адвокатската кантора Ropes & Gray бележки , 'Нищо не разяжда морала и не насърчава фракции в частна инвестиционна компания повече от усещането, че има прекомерно неравенство в споделянето на успеха на компанията.'
• Оценките трябва да служат като основа за планиране на наследяването на частния капитал. Пълният и ефективен план за наследяване изисква точни оценки, които да помогнат да се определи как ще бъдат разпределени бъдещите доходи. Поради важността и потенциалната си субективност, много компании избират да наемат обективни трети страни специалисти по оценяване. Тъй като оценките на компаниите за управление на инвестиции обикновено разделят дохода от таксите за управление от приходите от такси за изпълнение, това е така важно е да се справят с тях по различен начин . Докато таксите за управление са по-предсказуеми, особено за утвърдени компании, те могат да бъдат оценени с помощта на пазарен подход, като се приложи пазар, кратен на AUM или нетна оперативна печалба. Преносът обаче е много по-субективен поради непредвидимостта на основните компании в портфейла, така че оценките трябва да вземат предвид спектър от възможни резултати. Бъдещата стойност на начислените лихви е като цяло много намалени за да се вземе предвид рискът, свързан с получаването му.

Мисли за заключение

Макар че първоначалното планиране на наследяването на частния капитал може да изглежда тромаво първоначално, то служи като изключителна форма на застраховане както за портфейлни компании, така и за самите фирми за частни капиталови инвестиции. За PE компаниите просто процес може да създаде чувство за собственост на всички нива и може да спомогне за вътрешно привеждане в съответствие на стимулите. докато демонстрира на другите, че компанията е устойчива.