Резюме

Организационен дизайн и оптимизация

• Организационният дизайн и оптимизация се дефинират като събиране, подреждане и използване на ресурсите на организацията за реализиране на заявените цели / задачи.
• Съществува в съчетанието на висока ефективност, висока ефективност и високо използване на всички съответни и налични ресурси на разположение на организацията.
• Компаниите, които прилагат програми за организационен дизайн, обикновено реализират материални печалби, които най-често идват под формата на по-високи приходи, по-ниски разходи и, следователно, разширяване на маржовете, а също така наблюдават осезаемо по-ефективна и ефикасна работна сила.

Защо компаниите трябва да оптимизират?

• Натискът на технологиите и глобализацията. Бизнесът работи в динамична среда, характеризираща се с бързо променящи се технологии, глобализация и свръхпроницателни потребители. Оптимизацията отдавна се доказа като надежден двигател за ефективност и конкурентоспособност, на който компаниите могат да разчитат, за да останат напред.
• Придобиващ растеж. Сливанията и придобиванията отдавна са опора на глобалната корпоративна структура, но само 16% от сливанията постигат цели в предвиденото им време и в В 10% от случаите новата организация е стойностно разтваряща . И тук стратегиите за оптимизация предлагат доказана и надеждна пътна карта за подобряване на вероятността за успех след сливането.
• Бъдеще на работата. Текущите промени на работното място представляват нови предизвикателства пред мениджърите, които сега също трябва да се борят, управляват и мотивират географски разпределената работна сила. Управлението на такива разпръснати групи с оптимални разходи и ефективност ще изисква структурирано и умишлено преосмисляне; процес, ендемичен за организационния дизайн като дисциплина.

Колко ефективна е организационната оптимизация?

• В края на 2006 г. загубите във Ford Motor Company достигнаха 12,7 млрд. Долара, което е драстично спад от 1,9 млрд. Долара печалба през предходната година. До 2010 г. печалбите се възстановиха до 6,6 млрд. Долара и достигнаха 10,8 млрд. Долара до 2016 г.
• Изпълнителният директор на Ford Алън Мълали постигна това, като приложи принципите на организационния дизайн и оптимизация, които, когато се прилагат умело, често допринасят с подобна материална печалба на корпорациите.
• Като друга илюстрация през 2008 г. базираната в Белгия InBev завърши придобиването на 52 милиарда долара на американския гигант Anheuser-Busch (AB).
• Здравият InBev програма за оптимизация директно доведе до 2,3 милиарда долара реализирани синергии само след 3 години , който достигна с цели 50% над първоначалните цели и също така пряко доведе до подобрение на маржа с 5,6% в комбинираното предприятие (от 33,1% през 2008 г. до 39,3% през 2011 г.).

Възкресението на Ford Motor Company

В края на 2006 г. Ford Motor Company се бореше. Загуби за тази година достигна зашеметяващите 12,7 милиарда долара, което е драстично спад от 1,9 милиарда долара печалба през предходната година. Четири години по-късно печалбите бяха възстановени до 6,6 милиарда долара , впоследствие се издига до 10,8 милиарда долара през 2016 г. Невероятно, обратът на Ford се случи сред Голямата рецесия в САЩ, която удари особено силно автомобилната индустрия. Най-впечатляващо е, че докато Форд беше в разгара на организирането на своя голям обрат, най-близките му съперници, Chrysler и GM преговаряха за спасяване с федералното правителство на САЩ Проблемна програма за облекчаване на активи (ТАРП).

няколко милиарда долара или няколко милиарда долара

Възкресението на Форд, водено от президент и главен изпълнителен директор Алън Мълали , е един от големите съвременни примери за организационен дизайн и оптимизация на работа. Чрез a структуриран и добре подреден основен ремонт , Mulally консолидира регионалните операции на Ford в един глобален, елиминира дублирането и разхищаването на ресурси, сви излишните платформи и платформи без добавяне на стойност и подобри яснотата на целите във фирмата. Резултатът: нова, единична, по-бърза, по-силна, рационализирана компания и стратегия, която Mulally нарече „ Един Форд . '

Тази статия в основата си е за организационен дизайн и оптимизация. Тя започва с въведение в основните принципи на дисциплината, последвано от изследване на многото концепции и теми, които Алън Мълали толкова умело използва при своето обръщане на съдбата на Форд. И накрая, завършвам с практическо ръководство за преструктуриране на субптимизирани организации, опирайки се на 20-годишния си опит като световен специалист по преструктуриране.

Какво е организационна оптимизация?

Организационната оптимизация може да се определи като подравняване и използване на ресурсите на организацията за реализиране на заявените цели / задачи. Организационната оптимизация съществува на пресечната точка на висока ефективност, висока ефективност и високо използване на всички съответни и в момента налични ресурси на разположение на организацията.

Защо компаниите трябва да се притесняват от организационната оптимизация?

Да останеш напред в един бързо променящ се свят. Първо, бизнесът днес работи в динамична среда; среди, прекъснати от периоди на изключителна нестабилност, бързо променяща се технология и глобализация. Тези фактори са още по-трудни за управление от проницателна, но непостоянна глобална потребителска класа, чиито вкусове или предпочитания изглежда се променят в момента. Когато се използва ефективно обаче, организационната оптимизация се е доказала като надежден двигател на краткосрочните и дългосрочните цели, които компаниите могат да използват, за да изпреварят съответните си пазарни сили.

Пристигането на бъдещето на работата. Второ, историческите организационни структури се развиват. По-конкретно, текущи промени на работното място представляват нови предизвикателства пред мениджърите, които сега също трябва да се борят, управляват и мотивират географски разпределената работна сила. Тези нови структури включват по-голяма честота на отдалечена работа (както индивидуална, така и групова), по-широко използване на непълно работно време от корпорациите и нарастваща зависимост от моделите на временни и договорни служители. Управлението на такива разпръснати групи с оптимални разходи и ефективност на изпълнението е и ще продължи да бъде предизвикателство и ще изисква структурирано и умишлено преосмисляне на организационния дизайн.

Постигане на стратегическо предимство. Подхождайки към корпоративното предизвикателство от различна гледна точка, неоптимизираните организации, играещи на арени, съставени от относително оптимизирани конкуренти, рискуват да станат по-малко конкурентоспособни и следователно по-уязвими. Чрез оптимизиране на нечия организация, наемане и внедряване на правилните набори от умения и подравняване на целите в рамките на една компания, бизнесът му ще бъде в по-добра позиция да реагира на неочаквани промени на пазара и ще бъде по-способен да се придвижва към своите корпоративни приоритети по-бързо и по-ефективно.

Придобитите стратегии за растеж отдавна са норма. В този момент сливанията и придобиванията, като следствие от органичния растеж, са опора на глобалната корпоративна структура. И оправяне на организационната структура след сливането —Съгласуването на култури, човешки ресурси, приоритети и работни потоци — често е ключът към отключването на прогнозираните синергии и стойност-потенциал на бизнес комбинацията.

За да добавите фигури към теорията, според a Статия от Harvard Business Review това от своя страна се обляга силно изследване на McKinsey & Co ., само 16% от сливанията изпълняват меки и твърди цели по график. Освен това, 41% отнемат повече време от очакваното и в 10% от случаите новата организация е по-скоро разредителна, отколкото акретивна. И тук обмислените стратегии около организационната оптимизация предлагат доказана и надеждна пътна карта за по-голям успех.

Казус: InBev’s Acquisition of Anheuser-Busch

През 2008 г. базираната в Белгия InBev завърши придобиването на 52 млрд. Долара на американския гигант Anheuser-Busch. По време на придобиването Anheuser-Busch доминира на американския пазар с 48% дял, докато InBev, въпреки че е един от най-големите пивовари в света, имаше скромен дял в САЩ и никакъв вътрешен производствен капацитет.

The прогнозира се бизнес комбинацията да постигне 1,5 млрд. долара синергии в разходите през първите три години ; до 2011 г., обаче, новосформираният Anheuser-Busch InBev отчита синергии от 2,3 милиарда долара, което е срамежливо с 50% по-голямо от първоначалната прогноза. За същия период маржовете се разшириха с 600 базисни точки от 33% на 39%.

Ключовете за успеха на Anheuser-Busch InBev бяха три фактора:

• Първият беше безмилостен фокус върху повишаване на ефективността чрез елиминиране на всякакви излишни съкращения. Това започна с консолидация и рационализиране на доставките, инженеринга, логистиката и научноизследователската и развойна дейност на двете компании разделянето в едно, но бързо беше последвано от умишлен трансфер на знания в организацията около най-добрите практики и ефективни процеси. Резултатът беше 1 милиард долара спестяване на разходи в рамките на една година и увеличаване на производителността.
• Второто беше изпълнението на главния изпълнителен директор Карлос Брито „ една фирма, една култура Политиката, която толерира нулево самодоволство, засили стриктния контрол на разходите чрез своя нулева практика на бюджетиране , наложи лична отчетност и внедри най-високите нива на лична и корпоративна почтеност. Тази култура също така предостави на своите глобално разпръснати лидери способността да взимат решения бързо и изолирано на местно ниво - стратегия, която позволява на компанията да остане близо до своите регионални и местни клиенти дори в мащаб и по този начин да реагира бързо на техните желания, нужди , и предпочитания.
• Третият беше интензивност на изпълнението . Изтърканата практика на Карлос Бирто и InBev на без компромис при интеграциите стимулира елиминирането на слабо представящи се марки (включително бири Peroni и Grolsch), големи съкращения (общо 6 000) и консолидация на доставчици, всичко това за рекордно време. Интеграцията би била и никога не би могла да бъде завършена, докато всяко последно „i“ и „t“, което беше написано като част от плана за интеграция преди сливането, не беше поставено на точки и кръстосано.

Чрез процеса на оптимизация, AB InBev реализира драматично намаляване на разходите през периода. Между 2008г (година на придобиване) и 2011 г. , видя:

• Разходите за продажби и маркетинг намаляват от 15,9% на 13,2%, като процент от приходите;
• Разходите за дистрибуция са намалели от 11,5% на 8,5% от продажбите, като процент от приходите;
• Административните разходи спаднаха от 6,2% на 5,2% като процент от приходите.

Капанът за интеграция

Заблудата на интеграционен капан е този, който погрешно предполага, че сливанията и придобиванията са сигурен начин за бързо създаване на стойност или за постигане на растеж с по-нисък риск. За да избегнете този капан , трябва да се предприеме ранна, структурирана и усърдна работа за оптимизиране на комбинираната организация. Това се прави чрез първо картографиране на двете компании в детайли до краищата на идентифициране на зони на припокриване, отпадъци и пропуски в способностите, преди да се продължи с премахването на споменатите области на припокриване и отпадъци, както и да се разработят ефективни решения за пропуските в способностите.

След това придобиващите мениджъри трябва да картографират и да разберат напълно всички критични процеси и работни процеси в двете организации, преди усърдно да работят за тяхното стандартизиране и интегриране. И накрая, оцелелият персонал, ex-post, трябва да разработи общи и обединяващи цели, да поиска бай-ин на всички нива и да изпълнява безмилостно, за да ги постигне.

Оптимизираната организация

Според теоретиците и практиците за преструктуриране, оптимизирането на организациите изисква фокус в четири основни области, които съм нарекъл елементи : (1) редизайн на процеса; (2) структурирано развитие на работната сила; (3) подобрена яснота на ролята; и (4) прозрачно поставяне на цели. Всеки елемент може и често се изпълнява изолирано; обаче четиримата работят експоненциално по-добре като взаимозависим колектив, създавайки напълно конгруентна система, способна да управлява оптимална производителност. По-пълно разбиране на всеки от тях е както следва:

Редизайн на процеса. Този първи елемент на организационната оптимизация включва предефиниране и пренасочване на съществуващите работни потоци, за да се получи по-ефективна и ефикасна организация. Това се постига най-ефективно чрез задаване на следния въпрос за всеки основен процес и задача, използвани от компанията: „ Как този даден или преработен процес е от полза за нашите клиенти? ' Като задавате и отговаряте на въпроса многократно и работите еднозначно за елиминиране на задачи, при които отговорът е или непрозрачен, или отрицателен, човек много бързо елиминира некритични задачи, които изсмукват ценно време и ресурси.

По-точно, този процес трябва да се прилага методично към следните ключови области на дейност в рамките на организацията: (1) разходи; (2) качество на продукта / услугата; (3) ефективност на процеса; и (4) скорост на освобождаване или изпълнение.

Развитие на работната сила. Елементът за развитие на работната сила е най-трудният от четирите фокусни области, макар и най-основен за цялостната оптимизация на организацията. Развитието на работната сила се стреми да съобрази правилните умения с правилния стратегически приоритет и се стреми да го направи на точната цена. Служителите без подходящи умения или чиито умения не са в съответствие с корпоративните приоритети или ще трябва да бъдат преквалифицирани, или ще трябва да се развият лично като членове с добавена стойност в преструктурираната организация ... или разделяне на риска.

Според моя опит надеждният набор от стъпки за развитие на работната сила е следният: Първо, започнете с a оценка на компетентността - т.е. инструмент за идентифициране на уникални и / или подходящи умения и поведения, необходими за насочване на организация, звено или екип към нейните цели. След това тези умения и поведения трябва да се оценяват на фона както на наличието на допълнителни и заместващи способности в организацията, така и на нуждите на работодателя.

На този етап може да се разработи и приложи план за подобряване на способностите на служителите за най-добри резултати в класа, оптимизирано задържане и най-голяма ефективност на разходите. След като бъде разработен и широко приложен, процесът на оценка на компетентността трябва да се превърне в непрекъснат инструмент, който се използва рутинно за разработване и стимулиране на поведението за успех и желаните резултати в цялата организация.

Яснота на ролята: Яснотата на ролите, както подсказва заглавието, се оптимизира, когато, първо, всеки служител е наясно с приоритетите на компанията; второ, в ролята на неговото / нейното звено в постигането му; и трето, относно неговите / нейните задачи и отговорностите по изпълнението им. Това включва ясно разбиране на очакванията, резултатите, сроковете, показателите за успех и поведението. Чрез яснота на ролите организациите обикновено изпитват съществени подобрения в индивидуалната и колективната ефективност и като вторична полза са по-способни да измерват и стимулират представянето.

Яснотата на ролята може да бъде получена чрез изпълнение съгласно следното:

1. Определяне и съобщаване на описанията на ролите, отговорностите и параметрите за оценка на уменията;
2. Установяване на правилата за отчетност чрез ясна документация и комуникация на това, което представлява успех;
3. Поставяне на ясни цели за отделни лица или групи / звена, в съответствие с по-големите корпоративни цели и с конкретни срокове; и
4. Непрекъснато практикуване, комуникация и укрепване на тези три навика.

Поставяне на цели: Последната ключова област на фокус е поставянето на прости, ясни и постижими цели и съответното подреждане на индивидите и единиците. Постигайки това, установих, че създаването на визуални пътни карти, които илюстрират как ролите на всеки служител, независимо от нивото и титлата, ще подпомогнат постигането на целите на организацията, няма равен на себе си. Още по-добре и подобно на яснотата на ролите, тези пътни карти също се удвояват като полезни мотивационни инструменти, когато се прилагат по подходящ начин.

Независимо от горното, подравняването на целите може да бъде постигнато чрез това, което индустрията нарича като каскада на цели . Каскадите на целите се постигат, като първо се определят корпоративни цели от най-високо ниво и след това се работи по организационната структура, така че отделите, отделите, екипите и, накрая, отделните лица и техните цели да бъдат еднозначно подкрепени.

Каскадите на целите имат множество организационни предимства, включително:

1. Гарантиране, че всички служители се движат в една посока и техните усилия са насочени към дейностите, които корпоративните лидери са определили за най-важни;
2. Насърчаването на кръстосано изравняване и работа в екип, дадени на всеки служител в групите на всяко ниво, като цяло води към едни и същи приоритети.

Без съмнение, каскадите от горе надолу създават необходимата корпоративна инфраструктура, за да гарантират, че стратегическите приоритети са изпълнени. Важно е обаче организациите да работят усилено, за да не станат прекалено твърди и вместо това да позволят известна свобода, когато определени служители се стремят да преследват цели, които не са пряко или незабавно акредитивни към горното ниво на управление.

Ролята на организационната структура в оптимизационния модел

Просто казано, организационната структура определя отчетността и авторитета в рамките на едно предприятие. Когато структурите не са проектирани в подкрепа на стратегия за изпълнение за оптимизация, вероятностите за успех намаляват съществено. Това е още по-вярно, когато става въпрос за ежедневните операции и най-критично, когато организацията се опитва да премине от една култура и набор от поведения, стимули и модели на измерване към друга.

Последствия от подценяването на неформалната организация

Лошата система ще победи добрия човек всеки път. - У. Едуард Деминг

Въпреки че формалната структура е важна, моят опит е, че лидерите никога не трябва да пренебрегват неформална организация който обитава отвътре. Неформалната организация е взаимосвързаната социална структура, която управлява начина, по който хората работят и общуват помежду си на практика и е поне толкова мощна, колкото и официалната. Пословичният воден охладител отдавна е емблематичен за неформалната организация на американската корпорация от 20-ти век и е такава, която скоро няма да бъде забравена.

Способността да се деконструира, разбере и да се използва неформалната организация в рамките на една компания може да бъде важен фактор за успешно разпространение на промяната. По-конкретно, тези структури могат да съществуват като ефективни обратни канали, които лидерите могат да използват, за да стимулират промени в поведението на организацията или да поискат бай-ин за нови посветени. Струва си да се отбележи, че когато се прилагат големи промени, лидерите трябва да внимават да не нарушават или да създават враг на работата на неформалната организация. Системите винаги се самозащитват и самоукрепват и по-често насилствено изгонват извънземни агенти, които считат за заплаха за тяхната вътрешна конституция или оцеляване.

В крайна сметка лидерите на корпорация могат да зададат следните въпроси, за да оценят ефективността на своята организация, а също така да използват тези въпроси, за да определят дали реорганизацията е подходяща:

1. Организирани ли сме да обслужваме най-добре нашите клиенти?
2. Организирани ли сме да постигнем стратегическите си цели?
3. Нашите вътрешни ресурси фокусирани ли са върху дейности с добавена стойност, които използват нашите основни компетенции?

Изграждане на програма за устойчива оптимизация

Първото правило за изграждането на програма за оптимизация е, че никога не трябва да се счита за еднократна, краткосрочна корекция на вероятните дълбоко структурни проблеми. Макар че значителни ползи могат да бъдат реализирани от едно усилие за оптимизация, истинската печалба се комбинира в дългосрочен план, когато правилните навици станат част от ДНК на организацията. По този начин, развитието на култура, която обхваща, налага и саморазпространява текущата оптимизация, е от основно значение за непрекъснатия успех.

Според моя опит изграждането на култура на оптимизация и ефективност може да бъде постигнато чрез спазване на следните стъпки. Първо, поискайте бай-ин във вашата организация - т.е. от най-младия ви ресурс до вашия най-старши изпълнителен директор, но най-вече сред вашите корпоративни влиятелни лица. На второ място, установете и ясно комуникирайте новите поведенчески изисквания, необходими на организацията за успешен преход на култури. Трето, агресивно стимулирайте това поведение в цялата организация. Четвърто, и това е за най-амбициозните и най-умелите сред вас, установете краткосрочни и средносрочни предизвикателства, за да омаловажите ангажираността на всички нива. И накрая, продължете да прилагате практиката на тази нова култура и навици, докато споменатите навици станат част от организацията.

По-долу са ключовите атрибути, критични за оптимизираната култура на успех:

елементи и принципи на списъка за проектиране

1. Отворено и прозрачно споделяне на знания: Откритостта изгражда доверие и увеличава сътрудничеството и разбирането на служителите.
2. Сътрудничество и работа в екип: Тясно свързано с споделянето на знания, сътрудничеството оптимизира ефективността и по този начин резултатите в непроменена база от ресурси.
3. Внимание от най-ниските разходи и вниманието към ресурсите: Постоянното търсене на подобрения на разходите подобрява маржовия профил на компанията, от своя страна създавайки повече финансови ресурси за по-нататъшно реинвестиране в допълнителни човешки ресурси, културни промени и инфраструктура за постигане на резултати.
4. Откритост и склонност към промяна: Обикновено най-трудно постижимата култура, която обхваща промяна както на индивидуално, така и на колективно ниво, е необходима за по-голяма култура на оптимизация.

Предизвикателството за лидерство

Изграждане на оптимизирана организация е предизвикателство за лидерство, което надхвърля човешките ресурси. Прилагането на програма за оптимизация на организацията е разрушително и често рисковано, като се има предвид, че по своята същност принуждава служителите да действат по нови, често неудобни начини - начини, които включват фокусиране върху отворения обмен на знания, прозрачната отчетност и широкото сътрудничество, всички от които изискват лична уязвимост и по този начин, дискомфорт.

Когато обаче са успешни, организационният дизайн и оптимизацията имат потенциал за трансформиране на краткосрочни и дългосрочни награди, включително изгонване на неефективност и неефективност, подобрени маржове и подобрен клиентски опит. След като новата култура пусне корени, както е случаят с Ford на Алън Мълали и Anheuser-Busch InBev на Карлос Брито, системата често става самоподдържаща се, самополицейска и саморазпространяваща се, изплащайки дивиденти за години напред.

Разбиране на основите

Кои са шестте елемента на организационния дизайн?

Организационният дизайн е практиката за привеждане в съответствие на структурата на организацията с нейните надрешени цели. Процесът му се основава на шест елемента: (1) специализация на работата; (2) департаментизация; (3) командна верига; (4) обхват на контрол; (5) централизация и децентрализация; и (6) формализиране.

Какви са различните видове организационни структури?

Четирите типа организационни структури: (1) Функционални: екипи, събрани въз основа на ежедневната задача / функция. (2) Дивизия: балансирани екипи с разнообразни, но допълващи се умения. (3) Матрица: екипи, събрани както по функция, така и по проект. (4) Проект: екипите се събират от умения, необходими за справяне с конкретни проекти.

Защо организационният дизайн е важен?

Оптимизираният организационен дизайн експоненциално подобрява ефективността чрез изгонване на неефективност, подобряване на комуникацията и работата в екип и подобряване на отзивчивостта към многото заплахи на пазарното ниво, пред които са изправени корпорациите. Крайният резултат са подобрените резултати, маржове, опит на клиентите и дълголетие.