„Защо вашите продукти се представят по-слабо?“ Отговорът на този прост въпрос е неудобен за всеки продуктов лидер . Често последващият разговор се върти около конкуренти, пропуснати ИТ срокове, грешни стимули, недостатъчно спонсорство или бавен процент на приемане.
Въпреки че външните фактори със сигурност допринасят, за опитни мениджъри тези препятствия са „бизнес както обикновено“. Те активно се занимават с проблеми по време на развитието, но техните усърдни усилия все още могат да доведат до поразителни резултати. Успешните лидери непрекъснато мислят за създаване на въздействие. Те осъзнават, че техният продукт не е „нещото“, а средство за постигане на желания краен резултат. Свръх ефективните продуктови мениджъри обикновено показват следния начин на мислене:
интернет на нещата домашна автоматизация
Първо се фокусирам върху това да бъда по-голям, а не по-добър.
Продуктовите лидери бяха подхранени насила с идеята, че лидерството на пазара е функция предоставяне на най-доброто изживяване на клиента . Много програми, ръководени от тази мантра, не постигат очакванията - обикновено защото те неправилно формулират определението си за „най-добрия опит“.
Помислете за местна верига за хранителни стоки, която добавя услуга за онлайн поръчки с услуга за качване / взимане. Техният диференциатор може да бъде „берачи“ на служители, които са добре обучени да (а) идентифицират най-пресните продукти и (б) да предложат активно алтернативи за спестяване на разходи. Защо тогава това супер удобно за потребителите преживяване привлича само малка част от броя на купувачите, желаещи да изминат още мили, за да използват обща услуга от национален супермаркет? Понякога предимствата да бъдеш по-голям не могат да бъдат преодолени, като си по-добър.
По-голямо срещу по-добро
По-добре е свързано с подобряване на начините, по които клиентите учат, купуват, използват и плащат за услуга. Това включва всички компоненти на преживяването от край до край. По-доброто предлагане може да е резултат от добавяне на поръчки за мобилни приложения, по-интуитивен потребителски интерфейс, прогнозни списъци за пазаруване или автоматизиране на доставката на бек-офис услуги.
За разлика, по-голям се отнася до нарастващ пазарен дял, добавяне на абонати, увеличаване на приходите и подобряване на маржовете. Повечето продуктови мениджъри интуитивно вярват, че по-добрите услуги водят до по-големи резултати, но реалността е, че причинно-следствената връзка е много по-сложна.
Преследването на четността на характеристиките е подвеждащо
Екипите на продуктите проследяват резултатите с цел прогноза или печалба и загуба (P&L). Те наблюдават проучванията за удовлетвореност на клиентите и целите на ниво услуга. Коригиращите действия се инициират, когато показателите не са в тенденция към очакванията. Твърде често бързата корекция е спешна бъркачка за отстраняване на пропуските във функциите въз основа на анекдотични доказателства от търговските екипи за голяма сделка, за която се твърди, че е загубена, защото конкурентният продукт има повече възможности.
Разчитането на тези данни е опасно, тъй като не успява да прецени дали функционалността е била истинската причина за предполагаемата загуба. Често липсващата функция предоставя лесен начин на потенциалния клиент да обоснове решението си за алтернативно закупуване, когато конкурент просто предложи по-добро цялостно предложение за стойност. Те култивираха по-силни взаимоотношения, сключиха договори, които могат да бъдат използвани повторно, обединиха повече компоненти и осигуриха други материални или нематериални ползи, ценни за купувача.
Продължавайки примера по-горе, потребителите пазаруват в супермаркети, дори когато истински се радват на персонализираната услуга на квартален бакалин, тъй като общата стойност, получена от пазаруването в магазина за кутии, надхвърля ползите, реализирани от превъзходни индивидуални продукти или услуги.
По подобен начин продуктовите мениджъри подценяват важността на това да станат подобен на супермаркет . „Да станеш супермаркет“ не е непременно свързано с икономии от мащаба. Вместо това става въпрос за създаване на стойностна екосистема, в която търговските екипи са мотивирани да популяризират вашите предложения повече от други продукти, а клиентите са станали толкова лоялни, че се консултират първо с вашата компания, когато търсят решения на нов проблем. Първата спирка за много потребители, които купуват почти всичко, е Amazon. Това явление има по-малко общо с ниските разходи, а повече с доверието, достъпа до конкурентни оферти, бързата доставка и лесната възвръщаемост. Клиентите са пристрастни към пазарните екосистеми, които предлагат високи нива на комфорт и доверие.
Активиране на търговци срещу изграждане на функции
Продуктовите мениджъри се фокусират почти изключително върху крайни клиенти при изработката на продукти и не отчитат нуждите на екипа по продажбите. Твърде често мениджърите разчитат на възприетото „величие“ на предложението да се продаде. По този начин те не са склонни да предприемат драстични стъпки с ранните клиенти, като предпочитат да отделят месеци, за да валидират своята оригинална концепция за изрязване на бисквитки, докато пазарът се движи напред без тях. Продуктовите мениджъри не инвестират достатъчно в създаването на надеждни екосистеми, в които екипите на акаунтите искат да продават продукти, защото те:
- Усетете страстта на компанията към услугата
- Знайте, че компанията ще реагира
- Знайте, че компанията е готова да взаимодейства директно с клиенти
- Знайте, че компанията ще промени посоката си въз основа на обратна връзка от полето
Капанът на MVP
Agile спринтовете позволяват бързи итерации на версиите да се приведат в по-тясно съответствие с нуждите на клиента. На много пазари поне един съществуващ доставчик е установил базова линия, спрямо която се сравняват новодошлите. Например, когато Lyft влезе в пространството на Uber, потенциалните клиенти имаха предварително съществуващи очаквания и опит как работят услугите за споделяне на пътувания. По време на навлизане на пазара , много продуктови мениджъри следват някои варианти на този скриптов подход:
- Стартирайте MVP с базови функции и ценови паритет.
- Придобийте клиенти на плажната ивица.
- По-добре разберете нуждите на пазара.
- Изградете наистина диференцирана оферта и увеличете пазарния дял.
За съжаление, състезанието продължава да изтласква финалната линия стъпка едно, забавяйки прогресирането до критични стъпки 2–4. Бързото достигане до растеж е желаният резултат.
Екипите проектират MVP в двата края на континуума на характеристиките, но по-рядко в средата. Те предвиждат основни и първокласни нива и изграждат първоначална базова версия с твърде малко възможности. Като алтернатива те решават свръхкомплекта от проблеми, които са твърде много за 95% от купувачите.
Тези твърде малко или твърде много оферти не могат да се конкурират с първокласните приспособяване на MVP предлага най-голямата демографска група, на която могат да служат надеждно , задвижвани от търговски екипи, насърчени да спечелят тези клиенти на всяка цена. Екипите, които се опитват да наваксат, функционални или надграждащи способности, никога няма да постигнат критична маса. Тъй като не е интуитивно да се приоритизират обемите на продажбите, когато циклите могат да се използват за подобряване на сервизния опит, много добронамерени продуктови екипи се фокусират върху изграждането на най-добрия продукт.
4 стратегии за по-големи срещу по-добри
Избягвайте автоматизирането на процесите преждевременно
Обичайният сценарий: Бизнес случаят проектира толкова високи продажби, че услугата трябва да да бъде напълно автоматизиран, за да отговори на очакваните поръчки. Това включва оперативни ангажименти за автоматизиране на ръчните процеси в подкрепа на ранните осиновители.
Стратегия: Не го прави - поне не веднага . Продуктите почти винаги нарастват по-бавно от прогнозите преди старта. Приоритизирането на автоматизацията пред стимулирането на обема на продажбите е голяма грешка. Автоматизацията не продава повече джаджи, тъй като клиентите рядко виждат зад завесата, но признаването на приходите от продажбата на повече джаджи е лоста, който ускорява развитието до мащаб.
Мантрата Ако го построите, те ще дойдат е по-скоро изключение, отколкото норма. Както преди, така и след старта, съсредоточете се върху партньорствата, компенсацията на продажбите, пакетирането, абонаментните модели, социалните взаимодействия и други неща, които подсилват вашето ценностно предложение и стимулират продажбите и поведението на клиентите. Внедрете пет нови начина за създаване на скорост на продажбите, преди да добавите бек-офис автоматизация.
Избягвайте да се състезавате с паритет
Обичаен сценарий: Продуктовите мениджъри третират функционалния паритет като абсолютен минимум, за да бъдат конкурентни на пазара.
Стратегия: Победителите печелят, защото предоставят повече стойност, а не повече функции . Проблемът е, че тези допълнения често са функции, които могат да се добавят бързо, но не променят решенията на купувача. Ревностните продуктови екипи направиха разлика, като добавиха възможности, недостъпни от никой конкурент. По-малко може да бъде повече с правото стойностно предложение .
Помислете за две аналитични компании, които създават табла за ефективност от едни и същи данни, обработени чрез съответните им механизми за отчитане. Един продуктов екип предлага общ пакет за визуализация, който се бори за пазарен дял в претъпкано поле на доставчици на бизнес анализ. Другият е план за P&L, който адаптира подобна основна технология, за да създаде продукт за проверка на съответствието със сигурността, отговарящ на недостатъчно обслужвани пазарни нужди.
Ангажирайте други отдели
Обичаен сценарий: Продуктовите мениджъри са активни участници в процеса на разработка, но не могат да направят всичко. Екипите от маркетингови, правни, регулаторни, оперативни и продажбени дейности трябва да отговарят за приноса си към успеха на продукта.
Стратегия: Хората правят най-доброто за тях . Продуктовите мениджъри се оценяват по финансови резултати. Другите екипи имат различни цели. Екипът по маркетинг може да бъде стимулиран да доставя съдържание или кампании в социалните медии, съобразени с графика за стартиране. Оперативен екип може да бъде принуден да намери начини да подкрепи повече клиенти с по-малко ресурси. Юридическите екипи могат да препоръчат политики за избягване на риска, които защитават репутацията на компанията, но предотвратяват влиятелни продажби.
Бизнес лидерите трябва неуморно да евангелизират стойността на програмата за разширения екип, за да постигнат хармонизацията и сътрудничеството, необходими за постигане на необходимите резултати. Те трябва да инвестират значително време с вътрешни лидери, които разбират пречките, като същевременно демонстрират готовност да ескалират одобренията на бюджета, да разработят стратегии за намаляване на риска, да преназначат недостатъчно използваните ресурси и като цяло да преодолеят възраженията, които са в основата на типичните оправдания за неизпълнение. Продуктовите мениджъри не могат да направят всичко, но в крайна сметка продуктовите мениджъри са отговорни за осигуряването на реализиране на програмните цели - дори когато отделни екипи се стремят да постигнат собствените си, но потенциално противоречащи си цели.
Избягвайте безплатни изпитания
Обичайният сценарий: Ако бизнес потребителите изпитат този невероятен продукт, повечето ще се превърнат в платени абонати. Като алтернатива, ако потребителите се запознаят с ограничена версия, те в крайна сметка ще се абонират за пълната функция, когато са налични.
Стратегия: Безплатните тестове позволяват на приятелски клиенти да валидират прототипи, но рядко са полезни при създаването на лидери на пазара . По-често изпитанията консумират ресурси за развитие и експлоатация без ясен път към приходите. Това е преди всичко защото бизнес клиентите имат различни процеси за възлагане на обществени поръчки и оценка на риска, които затрудняват приемането на условията за изпитване. В най-лошия случай безплатните пробни версии излъчват на вашите конкуренти, че вашето предложение не е готово за производство, факт, който те активно ще използват, за да продават срещу вас.
По-добрият вариант е да създадете оферта срещу заплащане, която уникално решава проблем за ограничен брой добре дефинирани клиенти, съчетани с агресивен маркетинг и отстъпки, ако е необходимо, за да спечелите това подмножество на пазара. С този подход клиентът се е съгласил с вашите договорни условия (което често не се случва в процес), компанията е позиционирана като лидер на мисли и може да използва тези ранни печалби като препоръки за следващия кръг от възможности.
По-добре е да продавате на клиентите услуга със 100% отстъпка за първите три месеца, отколкото същите тези перспективи да приемат безплатна 90-дневна пробна версия.
Въпреки че семантично и двете опции изглеждат сходни, има огромни ползи за първия - може да се отчете „реален“ клиент и потенциалът за преобразуване до платен абонат се е увеличил с 10 пъти или повече, просто защото са подписали споразумението.
Фокусирайте се върху по-голямото - ще последва по-доброто
„Защо пазарният дял е важен?“ е труден въпрос за отговор. В крайна сметка, за да натрупат инерция за бъдещи инвестиции и разширяване, страхотните продукти се нуждаят от клиенти, които да ги изпитат. Придобиването на клиенти е упорита работа, която не се случва по магия или случайност. Колкото повече усилия се полагат, за да се увеличи продуктът чрез намиране на начини за увеличаване на продажбите, за да се продаде продуктът по-бързо на повече хора, толкова по-големи са шансовете за получаване на ресурси за подобряване на офертата по начини, за които клиентите наистина се интересуват.
Разбиране на основите
Какво представлява матрицата на характеристиките на продукта?
Матрица на характеристиките на продукта показва кои нужди на клиентите са удовлетворени от определени характеристики на даден продукт. Анализът на матрицата на характеристиките на продукта може да разкрие неудовлетворени нужди и пазарни възможности.
Как може даден продукт да увеличи пазарния дял?
Продуктът може да увеличи пазарния дял чрез създаване на предложения за стойност, които задоволяват неудовлетворените нужди на клиентите. Въпреки това дори перфектният продукт се нуждае от много инвестиции по отношение на процеса на продажби, за да достигне успешно до клиентите.
Как намирате пазарния дял на даден продукт?
Можете да намерите пазарния дял на даден продукт, като разделите общите текущи продажби на общия размер на пазара, което може да се разбере от публичната статистика или груби изчисления.
Какъв е пример за пазарен дял?
Пример за пазарен дял може да бъде 15-20% пазарен дял на Apple на пазара на смартфони. Това означава, че около 15-20% от хората по света използват iPhone.
Какъв е оптималният пазарен дял?
Оптималният пазарен дял би се считал за такъв, когато увеличаването или намаляването на пазарния дял би довело до по-ниски дългосрочни приходи. Само най-големите компании в света са изправени пред това предизвикателство, докато повечето от техните конкуренти се фокусират само върху увеличаване на пазарния дял.
